>>
 מי צריך מנהל חדשנות ארגוני?
   
 
מי בכלל צריך מנהל חדשנות ארגוני?

או כיצד ארגונים מפוארים ומצליחים שהעסיקו את מיטב המנהלים נכשלו?

 
כתיבה:
רונית אביב, מנהלת מרכז הידע לחדשנות בטכניון ועדי דיאמנט מנהל מעבדות החדשנות של מיקרוסופט מו"פ ישראל.

שאלה זו עמדה במרכז הספר "הדילמה של החדשן: כשטכנולוגיה חדשה גורמת לארגונים מצליחים להכשל" מאת פרופ' קלייטון כריסטנסן מאוניברסיטת הרווארד משנת 1997, שיצא בהוצאה חדשה ב 2016.
 
מתוך הספר עולה מסקנה לפיה ארגונים מפוארים אלה כשלו משום שהתמקדו בהגדלת רווחים ומתן מענה לצרכיהם המידיים של לקוחות הארגון ולא השכילו לאמץ טכנולוגיות חדשנות ומודלים עסקיים חדשים שיענו על צרכיהם העתידיים והבלתי מוצהרים של לקוחותיהם ועל צרכיהם של לקוחות חדשים.

הדוגמאות לכך רבות, חברות ענק כמו דיגיטל, קודאק ונוקיה איבדו את השוק כתוצאה מכניסה של חברות אחרות, החברות הללו חדרו לשוק  עם מוצרים ירודים מבחינה טכנולוגית אך זולים משמעותית, אשר לכאורה לא התחרו על אותם לקוחות. אך בהדרגה חברות אלו צמחו, שיפרו את איכות מוצריהן , חדרו גם לשווקים קיימים ולהתחרות באותן חברות ותיקות שלא התחדשו ונשארו מאחור.  חברות כאלה שהתחילו בקטן והפכו לחברות גלובליות ענקיות כמו פייסבוק, וואטסאפ, ווייז  וחנות האפליקציות של אפל, שיבשו באופן מוחלט מודלים עסקיים ומוצרים מובילים בשוק.
חששם של מנהלים מפני גסיסת הארגון בהעדר חדשנות עורר ביתר שאת את חקר החדשנות בכלל וחדשנות משבשת בפרט במטרה לזהות את השיטות המיטביות (Best practices) מתוך סיפורי ההצלחה של חברות קטנות שצמחו וכבשו את השוק וליישמן בארגונים גדולים. מסקנה שעלתה ממחקרים אלו היא שארגונים השואפים לשרוד בהצלחה את העידן המודרני מחויבים לבצע שינויים והתאמות הנוגעים לכל חלקי הארגון, לתהליכים, למבנה הארגוני, לסוגי העובדים, להלך הרוח ובעיקר לשיטות הניהול ולמודל העסקי.

על רקע זה נוצר בעשור האחרון תפקיד חדש בארגונים, "מנהל חדשנות ארגוני", התפקיד אינו שמור רק לחברות הייטק ומו"פ, אלא קיים גם בתעשייה הקלאסית ובחברות שירותים.

ואולם, תואר הניהול הקלאסי כפי שנלמד ברחבי העולם במסגרת מנהל עסקים אינו נותן מענה הולם לצרכי הארגונים בתקופתנו. מניפת הכלים של מנהל החדשנות שונה באופן מהותי ממניפת הכלים של המנהל הקלאסי באופן המשנה את צורת החשיבה ודרכי הפעולה של המנהל.  לא עוד שימוש בסמכות לקבלת החלטות, חלוקת משימות ובקרה תכנון מול ביצוע , תפקידו של מנהל החדשנות מורכב מבניית סביבת יצירתית המעודדת התמודדות עם אתגרים וקונפליקטים, עידוד ניסיונות וגיבוש הצוות, העצמת העובדים, גיבוש תהליכי חדשנות רזים ו"שמירה" על צוות החדשנות אל מול הארגון "המסורתי" - זו הסיבה שתפקיד מנהל החדשנות משול לעיתים לארכיטקט חברתי או למי שבונה את הבמה אך זוכר שהוא לא זה שמופיע עליה.

יצאנו לראיין 4 מנהלי חדשנות מובילים מתעשית הפלסטיק, תעשיית המזון, תחום הבנקאות, ותעשיית הדשנים, בעלי אופי ארגוני מגוון בכדי לבחון ולהבין את הרקע להקמת יחידת החדשנות, תרומתה לארגון ותפיסות העולם המנחות וזכינו לתובנות מחכימות מפי אנשים יצירתיים וחדשנים בתפיסת עולמם ובדרכם.

 

תלמי יבזורי, מנהל החדשנות בחברת תמה תעשיות פלסטיק, בוגר תואר MBA עם התמחות בפיתוח ארגוני ושיווק הגיע לתפקיד לאחר שניהל במשך 5 שנים את אתר הייצור של תמה במשמר העמק וצבר היכרות מעמיקה עם כל קווי הייצור של מוצרי החברה. חברת תמה אשר נוסדה בשנת 1950 הינה שותפות בין הקיבוצים משמר העמק וגלעד והיא מעסיקה כ-1350 עובדים בארץ ובחו"ל, תחום התמחותה בו היא מובילת שוק מזה 20 שנה, הוא מוצרי אריזה והגנה לחקלאות ובראשם רשתות וחוטים לעטיפת חציר, תחמיץ וקש.

תלמי: "יחידת החדשנות בתמה לא הוקמה מתוך משבר, אלא להיפך, היחידה הוקמה מתוך כוונה  שהחדשנות, שהביאה את תמה להצלחות בעבר ובהווה תימשך באופן שיטתי ומובנה ושהתנאים והתשתיות הנדרשים לקיומה של חדשנות יהיו אפקטיביים גם לאחר הצמיחה המואצת של הארגון הגלובלי. כשהקמנו את יחידת החדשנות בתמה היה עלינו להגדיר את מקומה בארגון ואת ממשקיה עם יתר המחלקות, מחלקת המו"פ, התפעול והייצור, ומחלקת השיווק המהווה את ה"קטר" שמוביל את הארגון. כמוכן, נדרשנו לאבחון התרבות הארגונית שלנו כדי לזהות פערים תרבותיים ולתת להם מענה.

יחידת החדשנות בתמה מתמקדת כיום בעיקר בקידום חדשנות מוצרית-טכנולוגית וברמה האופרטיבית פועלת במספר דרכי פעולה:
הגדרת "משפכי" החדשנות רצויים בכל אחד מקווי המוצרים, בשיתוף עם מחלקת השיווק והכנת תכנית עבודה רב שנתית לרבות מדידה והערכה.
ייזום מובנה של פרוייקטים חדשים ברמת מורכבות בינונית ומעלה והבאתם לצוות היגוי חדשנות בראשות המנכ"ל לצורך קבלת אישור יציאה לתהליך פיתוח אם לאו.
מעורבות משמעותית  בפרוייקטים אסטרטגיים בעלי ערך גבוה לארגון ומורכבות רבה עד לקבלת החלטה על מעבר לשלב הפיתוח.

אנו אמונים על הסתכלות מערכתית ועל יצירת חיבורים בין קווי מוצרים שונים, לרבות שיתוף במידע חיוני, אנו גם דואגים לבדיקת היתכנות של פרוייקטים ומחליטים כיצד ראוי לטפל ברעיונות בעלי ערך, במידה ואין לרעיון "owner" מוגדר, אנחנו לוקחים ומובילים אותו עד לקבלת החלטה.

אנו עוסקים גם בחיזוק חדשנות על היבטיה הרכים, קרי, יצירת תשתית ארגונית תומכת חדשנות (תכנית עבודה, תקציב, מסמכים, תיעוד וכו'), טיפוח מיומנויות חדשנות למנהלים על ידי הקניית כלים לניהול "מסע הרעיון" משלב הבעיה ועד שלב היישום והעלאת מודעות לחדשנות בארגון.
 
 

מיכל דונסקי, מנהלת החדשנות בחטיבת הממתקים בשטראוס, בעלת תואר ראשון בכלכלה ותואר שני במנהל עסקים (MBA), שימשה בתפקידי שיווק קלאסיים ממנהלת מותג ועד למנהלת יחידה עסקית וכן בחקר אסטרטגיה שיווקית וחדשנות בחברות מובילות כדוגמת חוגלה תנובה ושטראוס.

מיכל: "כמנהלת בתחום השיווק עסקתי באופן מתמיד באיתור הצורך הבלתי מסופק" של הצרכן, ואולם כמנהלת שיווק לא היה בידי זמן פנוי לחקור וליצור את המוצר או השירות החדשני הבא. בחברת שטראוס הבינו את החשיבות הרבה של טיפוח חדשנות בארגון והשכילו להגדיר כבר בשנת 2008  את תפקיד "מנהל החדשנות" בארגון.

תפקידו של "מנהל החדשנות" כולל מספר תחומי אחריות: פיתוח והובלת אסטרטגית החדשנות, פיתוח כלים ושיטות לעידוד חדשנות בארגון וניהול תהליך החדשנות בפועל – החל מהעלאת רעיונות ויוזמות חדשות, בדיקות ההיתכנות והכדאיות שלהם, ניהול הפיתוח עד להשקת המוצר בשוק.

צוותי IPM – Innovation Process Management עובדים על כל הרעיונות בדרך למימושם למוצרים. בראש כל צוות עומד מנהל פרויקטים וחברים בו נציגי כל הדיסציפלינות המעורבות בתהליך: שיווק, פיתוח, רכש, הנדסה, תפעול, כספים, אריזות וכדומה.
הצוותים מתכנסים אחת לשבוע במועד קבוע לעבודה משותפת בקידום חדשנות והתוצאות ברורות לעין -  במהלך השנים הצלחנו לבצע מעל 40 השקות כל שנה (100 מקטים), שהם  כ- 15% ממחזור המכירות של החטיבה.

התרומה האישית שלי כללה גם את הבניית הכלים, עיצוב "שגרת החדשנות" ורתימת חטיבת הממתקים וכל הממשקים הארגוניים להתוויית תרבות של חדשנות. אתגרים משמעותיים בתפקיד הם במציאת רעיונות חדשים בתחום כה מגוון והמתחדש ובמימוש מרבית הרעיונות לכדי מוצרי המדף.

 
 
 
רן גבריאל זיוון משמש כמנהל החדשנות בבנק לאומי מספר כי עם סיום התואר ראשון במנהל עסקים נקלט לעבודה בבנק לאומי במסגרת מסלול ל"סטודנטים מצטיינים" בשלושת השנים הראשונות למד את תחום הבנקאות לעומק בשבעה תפקידים שונים בארגון, לאחר 10 שנים במערך הסניפים של הבנק, וכחלק מתהליך התפתחות אישית ומקצועית בבנק , הבשיל בו הרצון לעבור לתפקיד מטה עם ראיה רחבה של הארגון והוא אותר לתפקיד ביחידת החדשנות של הבנק.
 
רן: "תפקידי כמנהל חדשנות החל באתגר מרכזי, יצירת תשתית פנים ארגונית רחבה המאפשרת ומעודדת חדשנות, וזאת כחלק מחזון הבנק להנהיג בנקאות יוזמת וחדשנית עבור הלקוח. התחלנו עם קבוצת "מאמני חדשנות" שהוגדרו כסוכני השינוי שיובילו את השינוי התרבותי הנדרש.
 
יחידת החדשנות שייכת לחטיבה לבנקאות דיגיטלית, אנשי היחידה בוחנים כל הזמן רעיונות חדשים להטמעה בבנק, במטרה לשפר את חווית הלקוח ולהעצימה. תהליך האיתור והבחינה מתבצע בשיתוף חברות פינטק, אקדמיה ויחידות שונות בארגון.
 
 


יהוידע (יו-יו) מנדאל שימש עד לפני כשנתיים כמנהל החדשנות בחברת "מכתשים-אגן" (היום "אדמה") יו-יו שרת ביחידת 8200 ולאחר שחרורו משירות קבע, סיים תואר ראשון ושני במשפטים וכן תואר שני במנהל עסקים. במסגרת הלימודים עבד יויו במזכירות הממשלה ולאחר מכן התמחה בבית המשפט העליון, במסגרות אלה התוודע יו-יו  לפער התהומי בין יחידת 8200 לבין מערך השירות הציבורי בתחום הדיגיטל , בתום לימודיו החל יו-יו לעבוד בחברת מכתשים אגן, כמנהל החדשנות והמודיעין העסקי הגלובאלי.
 
יו-יו: "כאשר הגעתי לארגון תפקיד "מנהל החדשנות" לא היה קיים, אבל החזון של ארז ויגודמן המנכ"ל ושל דני הררי ,סמנכ"ל האסטרטגיה דאז, היה לייצר מנועי צמיחה פנים ארגוניים המבוססים על העצמת העובדים ושילוב של יכולות מחוץ לארגון.
כדי לייצר את השילוב הזה בנינו תכנית עבודה מפורטת, יעדים כספיים ברורים ומדדים של תפוקות והכנסות ויצאנו לדרך.
האתגר המרכזי שראיתי לנגד עיני כמנהל החדשנות היה הטמעת טכנולוגיות דיגיטליות בארגון בכדי לסייע לחברה למצות את פוטנציאל הקדמה הטכנולוגית בתחום החקלאות. אי לכך הושם דגש על השלמת פערים תרבותיים ועל רתימת העובדים, הספקים, והלקוחות לאימוץ טכנולוגיות וכלים חדשניים. בנינו תכנית עבודה מסודרת ומאורגנת שהתבססה על העיקרון של פיתוח אוריינות טכנולוגית דיגיטלית עם הטמעה של הכלים בדרגים השונים של הארגון.

ברמה הפרקטית הובלנו תהליכים בשלושה ערוצים מרכזיים: חממה וירטואלית לאיתור יזמים בתוך הארגון וליווים בפיתוח פרויקטים חדשניים, קרן הון סיכון – מימון כספי לפיתוח מיזמי חדשנות בארגון. והקמת רשת מעודדי חדשנות - עובדים שנבחרו להוביל תהליכי חדשנות ביחידות הגיאוגרפיות והמקצועיות השונות של מכתשים אגן. 

ואולם, מן העבר השני נשמעים קולות של מי שאינם משוכנעים בנחיצותה של מחלקת החדשנות, לא אחת נשמעת הטענה שמנהל החדשנות הארגוני הוא תפקיד מיותר ואף מצוי בסתירה פנימית עם  מטרת הארגון, שכן עצם מינוי "מנהל החדשנות"  כמי שאמון על ניהול החדשנות מצל על המחלקות האחרות של הארגון כמי שכביכול אינן עוסקות בחדשנות.
מתברר שספקנות וחבלי לידה לא פסחו גם על כל אחד ממנהלי החדשנות עימם שוחחנו.

 יויו: "בהתחלה רבים הרימו גבה לגבי הצורך בתפקיד של "מנהל חדשנות" בארגון שהוא במהותו מסורתי ועוסק בתעשייה מסורתית, אולם ככל שהתקדמנו עם התהליך זיהינו שהפעילות מחזקת את העובדים ומפתחת אותם, מאתגרת את התפישות הקיימות , משפרת ביצועים בכל התחומים ומסייעת למיצוב של החברה פנימה והחוצה.

בתפקידי כקצין ביחידת 8200 למדתי שחדשנות מהותית עוברת דרך שבירת היררכיות וקריאת תיגר על מבנים ארגוניים. אין כוונה לאפשר אנרכיה, אבל יש להפנים שכל עובד בארגון, בכל דרג, עשוי להיות זה שיביא את הרעיון החדשני . כאשר עבדתי ברשות המבצעת ,כעוזר במשרד ראש הממשלה וברשות השופטת כמתמחה בבית המשפט העליון, למדתי איך עובדות מערכות גדולות וניצלתי את הידע הזה לבניית מערכת בירוקרטית ה"שוברת את הבירוקרטיה". על ידי הכנסת מודלים של הון סיכון וחממה וירטואלית.

מחד יצרנו "מנגנון בירוקרטי", מאידך, אפשרנו באמצעותו לאנשים בכל תפקיד מעמד או לאום לקדם רעיונות חדשניים עבור הארגון. לשמחתי הדבר צלח והוביל ליישום 40 פרוייקטים שנבטו בזכות המנגנונים שיצרנו. 

רן גבריאל:  "אם אתה לא חווה התנגדויות  אתה כנראה לא עושה חדשנות!"

בתחילת הדרך, כשרק גיבשנו את התהליך הפנים-ארגוני, חווינו ההתנגדויות מכל עבר ומכל דרג, העובדים לא הבינו מהי יחידת החדשנות ומהן מטרותיה, אך לאחר שהטמענו מספר מיזמי חדשנות משמעותיים וגרמנו לשינוי התרבות הארגונית, התפוגג הערפל סביב תרומת מחלקת החדשנות לחברה.

חדשנות היא לא רק טכנולוגיה, החדשנות יכולה להיות תהליך, שגרת עבודה, חווית שירות אחרת או מוצר, היא מתחילה בהבנת המקומות בהם יש בארגון קיבעונות, אתגרים, וחוסר בהירות –אנו מנסים לפצח קיבעונות אלו עם כלים של חדשנות.

תלמי: בתחילת הדרך יחידת החדשנות עסקה בעיקר בהעלאת המודעות לחדשנות בכל חלקי הארגון, בבניית תשתיות ארגוניות, ובחיזוק מיומנויות של חדשנות למנהלים. לאחר כשנתיים, מצאנו שעל אף שנעשו צעדים רבים לקידום החדשנות, יח' חדשנות עדיין מהווה גוף לוויני "שמרחף" מעל הארגון מבלי להצליח לגעת ולהשפיע מספיק על ליבת העשייה של ארגון יצרני שנמצאת במשולש של שיווק-פיתוח-ייצור. יותר מכך, עלו התנגדויות שהפעילות של יחידת החדשנות אינה מחזקת ומקדמת את קידום הפרויקטים החשובים ביותר, כלומר גורמת לעיתים לחוסר מיקוד ולעיסוק בנושאים כלליים ושוליים שהם אמנם "סקסיים" אבל לא בעלי ערך רב.

בשלב זה הוחלט בהנהלה לעשות שינוי ולמקד את פעילות היחידה בחדשנות מוצרית-טכנולוגית. כמו כן מיפוי שעשינו העלה צורך בשיפור של שלב ייזום הפרוייקטים, שמתרחש למעשה מהרגע שעולה צורך או רעיון, דרך שלב בדיקות ההתכנות ועד לאבן הדרך בה מקבלים החלטה להיכנס לפרוייקט פיתוח. המהלכים הללו חיברו את יח' חדשנות לתוך ליבת העשייה וכיום היא ה-owner הארגוני של תהליך הייזום של פרוייקטים חדשים בכל קווי המוצרים.

מרכז הידע לחדשנות בטכניון בראשות  פרופ' מרים ארז, כלת פרס ישראל, פועל לקדם חדשנות במשק הישראלי כאמצעי לצמיחה ולהובלה בתחרות בשוק העולמי, יפתח בקרוב את המחזור הראשון של "קורס הכשרת מנהלי חדשנות".
 
 

פרופ' מרים ארז: התפיסה המנחה של מרכז החדשנות היא שהעלאת רמת החדשנות במדינה דורשת שילוב בין תהליכי Bottom-Up, שמקורם בעובד, בצוות או בארגון, לבין תהליכי Top-Down המוכוונים ונתמכים על ידי מדיניות ממשלתית בשילוב הידע והמצוינות האקדמית בישראל, ליצירת שילוש כוחות המורכב מהתעשיה, האקדמיה והממשל.

אנו עוסקים ללא לאות בהעברת ידע מחקרי לתעשיה וקבלת היזון חוזר בכל הנוגע לניהול החדשנות בתעשיה, חשיבותו הרבה של "קורס הכשרת מנהלי חדשנות" טמונה בעיצוב דור ההווה והעתיד של מנהלי החדשנות. – בוגרי הקורס יהיו קטרי החדשנות והפריון בתעשיה. אם תשאל כל מנהל בכיר מה הוא צריך כדי לקדם יוזמה חדשה בארגון הוא יגיד לך "תביא לי צ'מפיון" . מנהלי החדשנות הם הצ'מפיונים של החדשנות בארגון . הם אלו שמוציאים את הארגון מטרדות היום-יום להסתכלות קדימה, איפה הארגון רוצה להיות עוד חמש-עשר שנים ולמה, מה הערך המוסף שהארגון יוכל להביא ל-stakeholders  שלו, לקוחות, משקיעים ועובדים ואיך הארגון ישמר את היתרון היחסי שלו בשוק לעומת המתחרים.  

זהו קורס ראשון ויחיד מסוגו בארץ והוא נועד להקנות את חזית הידע האקדמי והמעשי הדרוש למנהל החדשנות הארגוני בדגש על תמונת מצב אוטנטית ורלוונטית לתעשיות מגוונות בתעשיה הישראלית.

 
 

 

עדי דיאמנט, מנהל מעבדות החדשנות במיקרוסופט מחקר ופיתוח ישראל:תחום החדשנות בארגונים מתפתח וצובר תאוצה תודות לשיתוף פעולה הדוק בין האקדמיה והתעשייה. הידע המעשי והתאורטי הרב שנצבר בשנים האחרונות הן בקרב החברות הבינלאומיות הגדולות, חברות מקומיות ממגוון תחומים ומחקרים אקדמיים עדכניים בנוסף להתעניינות ההולכת וגוברת בקרב מנהלים וחברות כפי שאנו עדים לה במפגשים הרבים שהעברנו במסגרת המרכז לחדשנות, מאפשרים לנו לראשונה ללמד הלכה למעשה ולהעניק למנהלים ולארגונים, סט כלים מעשי, אפקטיבי ומתקדם שיאפשר למנהלי החדשנות להשתלב באירגונים השונים ולעצב ולהוביל את תפישת החדשנות בהם.

 

 

רונית אביב, מנהלת מרכז הידע לחדשנות: פעילות ענפה בקרב מנהלי חדשנות מחברות משמעותיות בתעשייה הישראלית הצביעה על צורך ממשי ביצירת מסגרת הכשרה אקדמית ומעשית בכל הנוגע לניהול חדשנות בארגונים, תפקיד חשוב זה שצמח מתוך צורך ארגוני, מושך אליו אנשים איכותיים, יצירתיים והרפתקים באופיים ייתרם רבות מפלטפורמה מהותית של הקנית ידע אקדמי, כלים אפקטיביים, פרקטיקות מיטביות, וחילופי דעות וידע.

אי לכך יזמנו את קורס הכשרת מנהלי חדשנות, המבוסס על שני עמודי תווך עיקריים - פן אקדמי מפי המרצים המובילים בתחום ופן מעשי מפי מנהלי חדשנות מובילים ומומחים  מכל קשת החברות בתעשיה. בראש התוכנית עומדים פרופ' מרים ארז, ראש מרכז החדשנות בטכניון,  ועדי דיאמנט, מנהל מעבדות החדשנות של מיקרוסופט מו"פ. הקורס יפתח בחודש יולי 2016.

   
 
 
מרכז הידע לחדשנות 
בניין בלומפילד חדר 319  | הפקולטה להנדסת תעשיה וניהול | הטכניון, חיפה
04-8293397 | innovation@technion.ac.il | 04-8294399
© 2014, כל הזכויות שמורות למרכז הידע לחדשנות.  תנאי שימוש