חפש  
משאבי למידה
חברי החדר
יאן שלידניאל בראל אייל אוריאליRicardo Gilead Baibich
Ido LapidotLior DoronYacov MalinovichProf. Miriam Erez - KCI Chair
רונית אביבProf. Shlomo MaitalRoniLד"ר עמית גופר
יונתן פנטנוביץיריב בשיהוידע (יויו) מנדלDani Harari SVP Global Strategy
פרופ' שיזף רפאליד"ר שלמה מרקלnir lampert
דניאל ברנבאוםyanivcoנחום איצקוביץרויטל הנדלר
Eli Itinאבי חסון המדען הראשי במשרד הכלכלה יוסי אקרמןעמרי זיו
רועי חרמוניד"ר איה סופרסער יוסקוביץ'דין פאר
Ted Talksפרופ' אמיר עמדיניסן אלימלךדגן אשל
ד"ר עדי איילד"ר הילה ליפשיץ-אסףאורי בן פורתאורי אפק
רונן וינרחיים רוסומורן לזרritak
 

חברי פורום מנהלים לחדשנות היקרים תכני החדר זמינים עבורכם באמצעות הזדהות עם שם משתמש וסיסמא חברי הפורם מוזמנים לפנות במייל לקבלת שם משתמש וסיסמה מברק זילברמן barakz.inno@gmail.com
כללי
   
 
23.5.18 מפגש שמיני

ביום ד' 13.5.18 התקיים המפגש ה- 8 והאחרון של "פורום מנהלים לחדשנות" .

את המפגש פתח ד"ר אייל דורון- חוקר, מרצה ומפתח חשיבה יצירתית ומוכנות למאה ה-21, ראש החטיבה לפסיכולוגיה ומדעי הרוח בבית הספר החדש לפסיכולוגיה במרכז הבינתחומי וראש המסלול Creativity in Action בבית הספר להכשרת מנהלים במרכז הבינתחומי.

ד"ר דורון פתח את הרצאתו בהתייחסות למודל על פיו ניתן לחלק דורות בהתאם למאפיינים טכנולוגים. כלומר, הפרדה בין דור ה-X לדור ה-Y. אלא, שמחקרים רבים הפריכו את הטענה הגורסת כי ישנם הבדלים כלשהם בין "דור ה- "Y לבין "דור ה-"X. למעשה, טוען דורון כי ההפרדה ההגדרתית בין הדורות ממחישה את הצורך לתת הסברים ליניאריים, לתופעות שאינן בהכרח ליניאריות.

מכוון שאנשים מורגלים בחשיבה ליניארית כפי שחונכו אליה בבתי הספר, אנחנו נוטים לחשוב שעבור שאלה/בעיה ישנו רק פתרון אחד מתאים. חשיבה שכזו, מגבילה את הגמישות המחשבתית (כמות הקטגוריות מהן נשלפות תשובות) שלנו ומקשה על חשיבה יצירתית.

על כן, יש צורך בכלים שיסייעו בטיפוח חשיבה יצירתית:

פי 300- בכלי זה אנחנו בוחרים לעצמנו אדם ממנו אנחנו רוצים ללמוד, והוא ישמש עבורנו כ"מנטור". יש ללמוד, לגלות ולחקור אודות המנטור שנבחר, כך שמתוך הכרות עם דפוסי חשיבתו נוכל להניח מה הוא היה עושה במצב כלשהו? איך המנטור שלנו היה פותר בעיה כלשהי ומה הוא היה מציע לעשות? לדוגמא, איך שמעון פרס היה מקים בית ספר? מה פרס היה בוחר לעשות?. אפשר לבחור כל מנטור שנתפס בענייניו כמישהו שנרצה ללמוד ממנו ומדפוסי החשיבה שלו (לדוגמא, לברון ג'יימס, ליידי גאגא , ג'יימס בונד וכו').

המשפך-  כלי זה מתמקד בשתי שאלות מהותיות. האחת, "מה אני יודע לעשות?", הכוונה לרצף של מיומנויות ויכולות שהוכחנו לעצמנו עד עכשיו (לדוגמא, טובים בפרטים, ניהול, שיתוף פעולה וכו'). השאלה הבאה תהיה איך כל הדברים שמנינו באים לידי ביטוי?. כלומר, איך אפשר לתרגם את הדברים שאנחנו יודעים לעשות להכנסה-כסף? הדגש בכלי זה הוא על פתיחת המשפך, יש לשאוף לתרגם את מה שאנחנו יודעים לעשות, לכמה שיותר דרכים בהם היכולות שלנו יכולות לבוא לידי ביטוי בעולם.

 
 
 

בחלקו השני של המפגש האזנו להרצאתו של פרופ' אייל שמעוני- סמנכ"ל הטכנולוגיה של קבוצת שטראוס.

שמעוני פתח את הרצאתו בהצגתה של קבוצת שטראוס, המבנה הארגוני של הקבוצה, פריסתה של שטראוס ברחבי העולם ותחומי הפעילות העיקריים של הקבוצה: שטראוס ישראל- מחזיקה ב -27 מותגים (לדוגמא עלית), ומשרתת כ 12 אלף נקודות מכירה בישראל.  שטראוס קפה- חברת הקפה של שטראוס המדורגת במקום הרביעי- חמישי בעולם במונחים תעשייתיים (שימוש בקפה ירוק) ומובילה את שוק הקפה בברזיל. שטראוס מים- לעיתים מוכר לצרכנים כ "כתמי 4". שטראוס מים מהווה דוגמא לחשיבה לטווח הארוך. אחת ל 7-10 שנים, עוצרת החברה ומגבשת חזון שינחה את פעילותה. הנהלת החברה בוחנת את העתיד ומנסה להבין לאן העולם צועד , היכן יעמוד בעוד כ 10 שנים ומה יהיה מקומה של שטראוס בעתיד זה. בהתאם לחזון שמתגבש, גוזרת החברה את האסטרטגיה שתוביל אותה. לפיכך, בשנת 2003 החזון של שטראוס היה להשתלב בעולם המים. מתוך כך פותח סנן המים שהורכב בתוך מכונת מים ואפשר לצרכן לשתות מים נקיים ללא צורך בבקבוק. תחום פעילות נוסף אותו הזכיר פרופ' שמעוני מוגדר כ  PepsiCoשטראוס מטבלים וממרחים וחולש במדינות רבות ברחבי העולם.

Food Tech il

בהמשך להנחה לפיה ישנם שינויים בעולם וכי שטראוס צריכה להתאים עצמה ולהביא משהו אחר התקבלה ההחלטה לאגד תחת הנהלה אחת ארבע דיסציפלינות שונות business development) strategy, and technology  (bds&t)).  על מנת לצעוד לקראת פיתוח של משהו חדשני ושונה הועלתה השאלה "איך ניתן לקרב טכנולוגיות שונות אל הליבה של שטראוס?". בכדי לענות על שאלה זו, הוגדרה ליבתה של שטראוס כפרודוקטיביות, איכות ובטיחות ויתרון תחרותי מוצרי. וזאת, בהתאם לאתגרים העסקיים איתם מתמודדת שטראוס. בנוסף לכך, חשוב היה לתת מענה לשאלה " איך בונים את היכולת להביא טכנולוגיות?". תשובה לשאלה זו טמונה במודל הקהילה, בשונה מבעבר, כיום חדשנות יכולה לצמוח מקהילה בה כולם שווים, כולם תורמים ונתרמים ובכל משימה יש צוותים משתנים. למעשה, מודל זה הוא שהנחה את שטראוס (בין היתר) כאשר בנו את היכולת להגיע לטכנולוגיות חדשות.

מתוך כך, שמה לה שטראוס למטרה, ליצור אקוסיסטם משמעותי בתחום ה- Food tech בישראל, שישרת את צרכי החברה ויאפשר לה לקצור את המוצרים/הטכנולוגיות המתאימים עבורה ולהשתמש בהם בעת הצורך.

לשם כך, נפתח food campaign  במהלכו מנהלים משטראוס יצרו קשר עם אוניברסיטאות, חממות, יזמים וכו' על מנת לקדם רעיונות ויוזמות. למעשה, ההנהלה בוחנת הזדמנויות טכנולוגיות ומחליטה האם מדובר בטכנולוגיה שפותרת בעיה או מייצרת הזדמנות ליחידה עסקית. באם הטכנולוגיה עונה על אחד מהשניים חשוב להחליט האם יחידה עסקית תראה ערך בטכנולוגיה שתוצע לה.

בהמשך הדרך הבינו בשטראוס שאין מספיק משקיעים שישקיעו בפתרון האתגרים של תעשיית המזון הגלובלית. לכן, מחליטה שטראוס  לספק קרש קפיצה למיזמים טכנולוגים ישראלים שלא בהכרח רלוונטים לצרכיה, אך חשובים לאקוסיסטם בתחום ה- Food tech (המטרה הייתה ליצור סיפורי הצלחה שימשכו אל תעשיית ה Food tech משקיעים ושותפים שיסייעו בפיתוח התעשייה). כתוצאה מכך, הקימה שטראוס  חממה ראשונה – The kitchen"  " שמובילה השקעות בתחום. כעבור מספר שנים ולאחר ששטראוס הפכה למזוהה וחזקה בכל הקשור ב- Food tech בישראל, החלה החברה  להפעיל  מיזמים בתוך שטראוס בעלי מאפיינים של סטארט-אפ. בנוסף, בשנת 2017 שטראוס עשתה צעד נוסף בהובלת האקוסיסטם בתחום ה Food tech בישראל, והצטרפה כשותפה בפרויקט ה- EIT food .

פרופ' שמעוני מסכם את הרצאתו ומדגיש כי מבין ההישגים של שטראוס שהוצגו לאורך ההרצאה, החלק הקריטי בפועלה היה "לחבר את הנקודות" (ליצור חיבור בין שטראוס לבין יזמים, שותפים, יחידות עסקיות וכו') ולכך יש חשיבות רבה בפיתוח חדשנות וטכנולוגיה.  




23.5.18 מפגש שביעי

ביום ד' 23.5.18 התקיים המפגש ה-7 של "פורום מנהלים לחדשנות".

פתחה את המפגש הדס ביטרן, מייסדת ומנהלת מחלקת הבריאות הדיגיטלית במרכז המחקר והפיתוח של מייקרוסופט ישראל.

ביטרן פתחה את הרצאתה בהצגת חשיבותה של הבינה המלאכותית לתעשיית הבריאות. באומרה  שהבינה המלאכותית מייעלת את ניצול הזמן של הסגל הרפואי, מפחיתה טעויות באבחנה ובטיפול ואף מצמצמת עלויות הולכות וגדלות (של מערכת הבריאות) הנובעות מהזדקנות האוכלוסייה ומטיפול מתמשך בחולים כרוניים. כל אלו, עומדים לצד ההכרה שהטכנולוגיה כיום לא תוכל להחליף את הטיפול המקצועי של הרופאים והאחיות, אך כן תוכל לייעל ולשפר אותו.

בינה מלאכותית בתחום הבריאות היא אוסף של טכנולוגיות המאפשרות למכונות לקלוט, להבין לפעול וללמוד, כך, שיוכלו  לבצע פעולות רפואיות-קליניות ומנהלתיות כגון:

·          Predictive Analytics- בניית מודל קיים מתוך אינפורמציה שנאספה, על מנת לחזות מקרים עתידיים (לדוגמא, מודל שיכול לחזות סיכון מוגבר לסרטן המעי הגס על סמך תוצאות בדיקת דם של מטופל).

·          Recommenders- מערכות המלצה בתחום הבריאות.

·         Natural Language Processing-  הבנה של טקסטים כתובים.

·         Chatbots Virtual Assistants- אפליקציה של בינה מלאכותית שמאגדת בתוכה (בין היתר) עיבוד שפה.

דוגמאות ליישום בינה מלאכותית בתחום הבריאות עבור לקוחות Microsoft

Health Bot Service- פלטפורמת בינה מלאכותית לסיוע רפואי וירטואלי. הלקוחות הם ארגוני בריאות (בתי חולים, קופות חולים, ביטוחים רפואיים, חברות פארמה וכו') המוצר מאפשר לחברות אלה לבנות Chat bot  עבור המשתמשים שלהם (רופאים/ אחיות/ חולים) בערוצים שונים (אתר אינטרנט, אפליקציה, SMS וכו').

Premera - חברה לביטוח רפואי שמפעילה מוקד טלפוני בו מתקבלות פניות מרובות ממשתמשים שרוצים לדעת האם ביטוח הבריאות שלהם בתוקף. Premera ביצעו שימוש באפליקציה שמאפשרת שיחה עם Chat bot   הנותן מענה לשאלה זו.

University of Pittsburgh Medical Center  (UPMC)- מרכזים רפואיים שעשו שימוש בצ'ט פרואקטיבי באמצעות SMS. לאחר ביקור אצל הרופא המשתמש מקבל הודעת SMS  בנוגע להמשך הטיפול. נמצא שמטופלים שבוחרים להשתמש בשירות, מגלים מחויבות גבוהה לטיפול.

Aurora Health Care- רשת בתי חולים, מרפאות ובתי מרקחת שבחרו לממש באתר שלהם כלי המכונה "בודק סימפטומים" המשתמש משיב על מספר שאלות (שנבנו על פי פרוטוקול רפואי) ובהתאם לתשובותיו, מקבל המשתמש הצעה. לדוגמא, "גש לחדר מיון" וציון חדר המיון הקרוב ביותר למיקומו של המשתמש ובנוסף קביעת תור מתאים.

ביטרן, מתייחסת לאתגרים בתהליך החדשנות בארגוני הבריאות, ומציינת כי מדובר בתעשייה שמרנית עם רמת רגולציה גבוהה והתבססות משמעותית על פרדיגמות קיימות. מתוך כך עולים החסמים הבאים:

Compliance- תהליכים רגולטורים שיש לעבור ואישורים שיש לקבל בהתאם לקווים מנחים וחוקים פדרליים.

פרטיות, ביטחון וניהול סיכונים- טכנולוגיות חדשות כגון טכנולוגיית ענן נדרשות לענות על הציפיות של הגורמים המובילים תחומים אלו (פרטיות ביטחון וניהול סיכונים) בארגון ולקבל את תמיכתם בהמשך התהליך.

 Internal stakeholders buy-in- חדשנות טכנולוגית עשויה להשפיע באופן משמעותית על בעלי עניין שונים (חלקם אינם אנשי טכנולוגיה) שיש צורך בהסכמתם בכדי לקדם את תהליך החדשנות.

Internal resources Innovation unit vs. Information System – חטיבת החדשנות מול חטיבת ה IT, לעיתים ניתן לראות ניגודיות בין גוף ה-IT שמתמקד ב"כאן ועכשיו" אל מול גוף החדשנות שמתמקד  בעתיד ובדברים החדשניים שיובילו לשיפור הקיים.
 
 
 
בחלקו השני של המפגש האזנו להרצאתה של ד"ר שרון טל איצקוביץ'- חוקרת, מרצה וממחברי הספר "Where To Play".

שרון פתחה את הרצאתה בהתייחסות לביצוע חדשנות כיום, והסבירה כי אותם הגורמים שהופכים תקופה זו למאתגרת טומנים בחובם גם הזדמנויות רבות לחדשנות. פיתוחים טכנולוגים שבעבר היו יקרים מאוד, מוצעים כיום בעלויות נמוכות יותר. בכך, פותחים דלתות רבות המסייעות בהכנסת חדשנות לארגונים (מכוון שמדובר במוצרים שניתן לשלב כחלק ממוצרים רבים אחרים) . בנוסף, לכך  קצב אימוץ החדשנות מהיר יותר מבעבר, כיום ישנה פתיחות גדולה לאימוץ טכנולוגיות חדשות. לכן, חברות יכולות להגיע לשווי של ביליון דולר בקצב מהיר מבעבר.

מה שהופך כיום את "מגרש המשחקים" להרבה יותר מאתגר זה שהתחרות יכולה להגיע מכל כיוון אפשרי. בעבר, היה מספיק להסתכל אצל השכנים בשביל להבין היכן התחרות. אבל כיום התחרות יכולה להגיע מהעולם כולו וממגוון רחב של תחומים.  דוגמא לכך ניתן למצוא בתחום הרכבים האוטונומיים, חברה כמו BMW, שעיקר עיסוקה הוא ייצור רכבים, אינה מחזיקה בכל היכולות ההכרחיות לייצור רכבים אוטונומיים וחסרה יכולות כגון תוכנה מחשוב ממשק משתמש. חברה נוספת שעשויה להתעניין ביצור רכבים אוטונומיים היא, Apple שעל אף שאין ביכולתה לייצר רכבים יש לה יכולות אחרות בתחום המחשובכלומר, בעוד שבעבר, גבולות הגזרה היו ברורים כיום הטכנולוגיה יכולה להגיע מהרבה ענפים וכל חברה יכולה להשלים את היכולות שחסרות לה מתחומים אחרים.

מתוך כך, עולה הטענה כי יש פה עולם חדש, בו לא נכון להסתכל רק על הענף שבו הארגון  פועל,  ויש להביט על הזירה כולה שמכילה הזדמנויות לחדשנות. כיום, "מגרש המשחקים" החדש אינו כולל רק את המתחרות שעושות דברים דומים, והמדד להצלחה הוא לא רק Market share . אלא, הזירה שבה הארגון צריך לנגוס בנתח של מרחב הזדמנויות פוטנציאלי. חשוב לאמץ יכולות חדשות שיעזרו לנו להבין מהי הזירה ומה הוא מרחב ההזדמנויות של ארגון, ואיך אפשר לנגוס ממנו כמה שיותר. זאת למעשה  אסטרטגיה שצריכה להוביל ארגונים  כיום.

ההכרה בצורך לשנות את החשיבה המסורתית של הענף ולעבור לחשיבה הבוחנת זירות תחרותיות ומרחב הזדמנויות מעלה שתי שאלות:

·          מה זה אומר להיות חברה גדולה, קיימת ומצליחה בתוך העידן הזה?.

·         ומה הם היתרונות והחסרונות של חברה כזו בפריצת גבולות ומציאת פתרונות חדשניים?

שכן, מצד אחד לחברות כאלו יש הרבה משאבים, מחלקות לחדשנות, כוח אדם, כיסים עמוקים וכו', אך מצד שני חברות גדולות מתאפיינות לעיתים גם ב- "משקולות בכיסים" שמקשות עליהם ומובילות לאתגרים הבאים:

נקודות עיוורון- בגלל ההצלחה לעיתים חברות גדולות מתאפיינות בנקודות עיוורון שגורמות לחברה לפספס הזדמנויות לחדשנות. כך, חברת קודאק שפספסה את ההזדמנות לפתח מצלמות דיגיטאליות.

שינוי נדרש בתפיסה האסטרטגית ניהולית- בעבר המטרה של ניהול אסטרטגי היה לזהות יתרון תחרותי ולשמר אותו לאורך זמן. כיום, כאשר הסביבה אינה יציבה חשוב למצוא כל פעם מחדש את היתרון התחרותי הבא. משמעות הדבר היא שיש לבצע הן Execution  של המוצרים הקיימים והן Search  להזדמנויות חדשות. יישום תפיסה זו עשוי להיות  מאתגר, כוון שפעולות אלו דורשות יכולות שהן שונות אחת מן השניה וצריך למצוא את הדרך לבצע אותם  במקביל.

על מנת לתת מענה לאתגר ביישום מקביל של פעולות שונות, ד"ר טל איצקוביץ' דנה בשאלה "איך לומדים לעשות חדשנות כמו חברות סטארט-אפ מבלי להיות סטארט-אפ?" ניתן ללמוד מהעולם הזה את הכלים והיכולות הבאים, שיעזרו לחברה להיות גם וגם (Searching+ Executive):

עיצוב תהליכים פנימיים- המובילים ל -Innovation eco system ועונים על שלוש מטרות: יצירת רעיונות, בחינה ותיקוף של רעיונות ו- Scale ideas. על פי ד"ר טל איצקוביץ' ניתן לבנות Innovation eco system על ידי:  פיתוח Innovation thesis בארגון, בניית Innovation portfolio מאוזן ושימוש בכלים ומתודולוגיות סדורות (בכדי לקדם תהליכי חדשנות ולזהות הזדמנויות חדשות ומנועי צמיחה אפשריים).
The Market Opportunity Navigator - כלי עבודה שמטרתו לסייע בתהליך מובנה לקבלת החלטות, ובעיקר בזיהוי הזדמנויות חדשות ותעדופם. זהו מודל המספק מענה לשלוש שאלות: אילו הזדמנויות קיימות בשוק? אילו הזדמנויות יותר או פחות אטרקטיביות עבור הארגון? ובאילו הזדמנויות יש להתמקד בכדי להגיע אל סוף הדרך עם מוצר מבטיח?

על מנת לענות על שאלות אלו יש לבצע שלושה שלבים: השלב הראשון- Market opportunity set (עונה על השאלה הראשונה) מתייחס לאילו שווקים, רעיונות והזדמנויות יש בחזון העתידי של הארגון. שלב השני- Attractiveness map(עונה על השאלה השניה) ממפה את ההזדמנויות שהועלו על פני שני מימדים: הפוטנציאל של כל הזדמנות (עד כמה ההזדמנויות מבטיחות) ועד כמה קל/קשה לממש כל הזדמנות. בשלב השלישי- Agile focus dartboard (עונה על  השאלה השלישית), נעשית הבחירה במה להתמקד מתוך כל ההזדמנויות שהועלו בשלבי הקודמים.

צפינו בסרטון על חברת FLYABILITY שפתחה רחפן שטס בתוך כלוב השומר עליו, וניתחנו  את האינפורמציה שנחשפו לה בסרטון, בהתאם לשלבי מודל ה Market Opportunity Navigator
לצפייה בהרצאה

 

 
25.4.18 מפגש שישי

ביום ד' 25.4.18 נערך המפגש השישי של "פורום מנהלים לחדשנות".  

את חלקו הראשון של המפגש פתח ד"ר דרור יגר- יזם חוקר ומרצה בתחום החדשנות והאסטרטגיה. בהרצאתו התמקד ד"ר יגר בנושא הטרנספורמציה במודל העסקי לטובת הצמיחה הארגונית.

יגר פתח את ההרצאה בהצגת נתונים סטטיסטים הממחישים כי אחוז משמעותי מן הארגונים מתמודדים בשלב כלשהו עם נקודת עצירה במחזור חיי הארגון. יגר התייחס לסיבות השונות המובילות למצב זה, תוך התמקדות בגורם השחיקה במודל העסקי, והדגיש את החשיבות של המודל העסקי לצמיחה ושגשוג הארגון.

ד"ר יגר הציג את המודל ה- BMT) Business Model Transformation) שבנה במחקרו. זהן מודל תיאורטי המתאר מודל עסקי בארגון, ועונה על שאלות כגון: מה ניתן לעשות כאשר המודל העסקי לא עובד? מה אפשר לשנות? באילו מימדים? מה הדבר הכי פשוט או מורכב לשינוי?.

מודל עסקי מורכב מארבעה מימדים:  פלח שוק (Customer Segments)  הצעת ערך (Value Proposition)- הערך שהארגון מציע עבור פלח השוק אליו פונה,  ייצור הצעת הערך (Value Delivery) - איך הארגון מייצר את הערך שמציע ללקוחות,תפיסת ערך (Value Capture). - איך הארגון תופס כמה שיותר ערך בענף.

על בסיס מימדים אלו יש לחשוב "מה ניתן לשנות?" התשובה לשאלה זו מצויה על רצף/היררכיה.

בראשית הצירים עומדת האפשרות "לא לשנות דבר" ללא כל סיכון . ואילו ככל שמתרחקים מראשית הצירים שם ניצב השינוי המהותי ביותר הטומן בחובו את הסיכון הרב ביותר.

ניתן לראות את ההיררכיה המתוארת מתבטאת בתוך ארבעת ממדיי המודל העסקי באופן הבא:

רמות שינוי במימד פלח השוק

- No Change- להישאר עם פלח השוק הנוכחי.

- Medium Change- כולל שני אלמנטים: האחד, התמקדות בתת פלח שוק. השני, להשאר בפלח השוק של הארגון ולפנות לפלח שוק קיים. לדוגמא חברת DELL  שבעבר מכרה את מוצריה רק לעסקים, אך עם הזמן החלה למכור גם לאנשים פרטיים.

- High Change – לעזוב את פלח השוק של הארגון ולעבור לשוק חדש. לדוגמא, חברת ORMAT אשר התחילה כבית מלאכה המייצר ציוד עבור חברות הכורות אנרגיה גיאותרמית . ORMAT עזבה את השוק הזה והחלה לייצר בעצמה תחנות גיאותרמיות.

רמות השינוי במימד הצעת ערך

- No Change - להישאר באותה הנקודה ולא לשנות דבר.

-Medium Change - רמה זו כוללת שני אלמנטים: האחד, שיפור הערך המוצע. לדוגמא, מכשיר סלולר שבהשוואה ליתר המכשירים, הוא דק יותר, בעל בטרייה ומצלמה טובות יותר. כלומר, נשארים עם הערכים שכל השוק מציע אבל משפרים אותם ומציעים משהו קצת יותר טוב. האלמנט השני, מתייחס להצעת ערך המשיקה להצעת הערך המרכזית. לדוגמא,  מוטורולה שיצאו עם טלפון עמיד במים.

- High Change- גם ברמה זו ניתן לכלול שני אלמנטים: האחד, תקיפת השוק במחיר נמוך באופן משמעותי. לדוגמא, מיזם UP של חברת אל-על. האלמנט השני הוא פניה לצורך חבוי. לדוגמא, עיצוב עצמי של נעל הספורט שלנו, כאשר המוצר הזה יצא, קשה היה לנבא האם השוק ירצה בו. יש לציין שצורך חבוי הוא מאוד מסוכן לארגון, אין לדעת איך זה יתקבל בשוק.

רמות השינוי במימד ייצור הצעת הערך

- No Change- לא יבוצע כל שינוי.

- Medium Change- רמה זו כוללת שלושה אלמנטים: האחד, מכונה Just in time  ומתייחס למערך הייצור של הארגון. השני, ארכיטקטורה ארגונית חדשה. לדוגמא, חברת ההלבשה ZARA שמחליפה את קולקציית הבגדים שלה לעיתים תכופות בזכותעבודה עם מתפרות מקומיות. המבנה הארגוני הזה נותן ללקוח ערך – קניית בגד ייחודי במחיר סביר (עקב תחלופת בגדים גבוהה). אלמנט שלישי, מתייחס לכך שגורם אחר משרשרת הערך יבצע פעולה שהארגון מבצע. לדוגמא, אתר YouTube  בו הגולשים הם אלו שמספקים את האינפורמציה במקום שהאתר יעשה זאת.

- High Change- האלמנט המתבטא ברמה זו הוא טכנולוגיה חדשה. לדוגמא, מטוס הנוסעים הגדול ביותר בעולם - Airbus 380, פיתוחו היה ארוך מהמצופה וקשה היה לצפות אם יצליח או לא.
 
רמות השינוי במימד תפיסת ערך בענף

- No Change- הדבר הפשוט ביותר הוא לא לבצע שום שינוי.

- Medium Change-  ברמה זו נכללים שני אלמנטים, האחד, הוספת ערוצים חדשים. לדוגמא חברת Amazon  שהוסיפה ערוץ המכונה  Amazon associates המשמעות של ערוץ זה היא שכל בעל אתר אשר יפנה גולשים אל Amazon יקבל עמלה, זהו למעשה ערוץ שיווקי. האלמנט השני הינו הוספת מוצר מקבילי. גם כאן ניתן להעזר בחברת Amazon  להדגמת האלמנט, מכוון שניתן לקנות מהם דברי קמעונאות שונים ולצד זה גם שטח אחסון בענן. זהו מוצר נוסף שמטרתו לתפוס את הכסף שיש בענף.

- High Change- רמה זו כוללת שני אלמנטים: האחד, נעילת לקוח. לדוגמא, חברת Nespresso  שמייצרת מכונות קפה המתאימות אך ורק לקפסולות שמייצרת. אלמנט שני הינו התקשרות עם לקוח על בסיס שימוש או תוצאה. כלומר, הלקוח ישלם לארגון במידה והשתמש במוצר או נהנה מתוצאה כלשהי של המוצר. לדוגמא, חברת מכונות צילום xerox סיפקה מכונות צילום למשרדים כאשר המדיניות שלה הייתה שרק אם בוצעו צילומים יגבה תשלום. יש כאן מידה גבוהה של סיכון ועמימות לגבי התשלום שיינתן בעקבות השימוש.

ניתן לראות את כל האלמנטים המתוארים על גבי מפה, כאשר כל ארגון נע בין אלמנטים עם סיכון נמוך, אלמנטים עם סיכון בינוני ואלמנטים עם סיכון גבוה:

 

ד"ר יגר מצביע על מספר סיבות העומדות מאחורי שינוי במודל העסקי,  על הפעולות שננקטות ע"י הארגון במהלך שינוי זה ועל והאתגרים הניצבים בפני הארגון כתוצאה מן השינוי.

מודל ה- BMT מסייע ב"חשיבה מחוץ לקופסה" וזאת  על ידי כך שמאפשר לארגון להגדיר מהי הקופסה הקיימת ולמדוד את החשיבה של הארגון מחוץ לאותה קופסה.

המונח  Disruption (שיבוש ) מתאר מצב שבו ארגון שנכנס לתעשייה כלשהי משפיע עליה וגורם לפשיטות רגל בארגונים אחרים, פיטורים ,סגירת מקומות עבודה וכו'. יגר מסביר את מצב ה- Disruption באמצעות מודל ה BMT. לטענת יגר המודל העסקי של הארגון מייצג במידה מסוימת גם את הלוגיקה הדומיננטית של התעשייה בתוכה הוא פועל.  "הלוגיקה הדומיננטית של התעשייה" משמעה, הדמיון בין שחקנים שונים באותה התעשייה (שימוש בכלים דומים, השקפות דומות וכו')

לדברי יגר מודל ה BMT מאפשר לארגון הסתכלות "מבפנים החוצה", באמצעות ארבעת המימדים שהוצגו אשר מסייעים במיפוי המצב הקיים בתעשייה אל מול המצב הקיים בארגון דבר המאפשר הבנת מצבו של הארגון ביחס לתעשייה אליה הוא משתייך.
 
חדשנות פורצת דרך בתחום הננוטכנולוגיה ברפואה

בחלקו השני של המפגש, האזנו להרצאתו המרתקת של פרופ' אבי שרודר- חוקר בפקולטה להנדסה כימית בטכניון.

פרופ' שרודר הציג פיתוחים חדשניים בחקר הסרטו כדוגמת טיפול בסרטן השד באמצעות תרופות ננוטכנולוגיות המאופיינות בטיפול ממוקד ברקמת המטרה (תאים הסרטניים).  שרודר תאר שימוש בננוטכנולוגיה לרפואה מותאמת אישית עבור חולים במחלות קשות ובמחלת הסרטן. בטיפול בחולה סרטן אין מקום ל"ניסוי וטעייה" בנושא התרופות , לכן, יש צורך בבחירה מושכלת טרם מתן הטיפול.

שרודר תאר גם פיתוח מחקרי מבטיח שנתקל בתחרות והגורם המתחרה הקדים לרשום בגינו כפטנט, דרך המקרה הוסב פיתוח זה לתחום החקלאות כתרופה למניעת זיהום בלהקות

פרופ' שרודר מציג ארבעה אלמנטים באמצעותם ניתן להבין האם המצאה כלשהי עתידה להתפתח לחברה עסקית:

1. רעיון גדול-  הכוונה לרעיון מהפכני, טרנספורמציה של ידע לכיוון חדש.

2. פרסום בעיתונות גבוהה- אלמנט זה מתייחס לכך שמחקר שמתפרסם בספרות האקדמית ייתפס כמשמעותי.

3. פטנט חוסם- למניעת תחרות

4. הוכחת ההיתכנות- בעולם של מערכות רפואיות וביומד חייבים הוכחת היתכנות בבעלי חיים, ידע בתרביות תאים או ידע תיאורטי בלבד איננו מספק.

 
 
21.3.18 מפגש חמישי 

ביום ד' 21.3.18 נערך המפגש החמישי של "פורום מנהלים לחדשנות".

בחלקו הראשון של המפגש דיבר פרופ' אלי בן-שושן, מהפקולטה למדעי המחשב בטכניון ומייסד שותף בחברה המפתחת את המטבע הקריפטוגרפיZcash .
בן-שושן עסק בדבריו בנושא ביטקויין ומטבעות קריפטוגרפיים (קריפטו). הוסבר כי ביטקויין הינו מטבע מבוזר שהגיע לשיא שווי שוק של 300 מיליארד דולר. השימוש העיקרי כיום של תחום הקריפטו הוא למטרות ספקולטיביות של מיקסום רווחים והיכולת של המטבע למנוע צנזורה ומניעה מאנשים להיכנס לשוק הזה היא מוחלטת.

במטבעות קריפטו קיימת כמות מוגבלת של מטבעות שעליה יש הסכמה (21 מיליון במקסימום). בקריפטו אין "בנקאי מרכזי" ששולט בכסף. זהו משאב לטובת הציבור. למעשה, אין צורך בגוף מנהל  אשר יכביד על הפעילות ואף אין צורך בגורם ביניים - "מתווך" הגובה עלויות. כל 10 דקות נכנסים לשוק 12.5 מטבעות חדשים ("מודפס כסף") העוברים כתגמול למי שעוזר ליצור אותם וככה כולם מרוויחים. קיימת תחרות על "מי יזכה" במטבעות הנוצרים כל 10 דקות ע"י "כורי ביטקויין" וזה נעשה באמצעות מחשבים חזקים מאוד שצורכים חשמל רב, בשל צרכיים חישוביים כבירים.

בלוקצ'יין הינו מונח שמתאר סדרה של בלוקים. בלוק היא סדרה של פעולות: העברת כסף מגורם אחד לאחר. חשוב שכל הטרנסאקציות יהיו חוקיות, כלומר שלכל צד יהיו האמצעים הדרושים על מנת שהעסקה תתבצע. כל בלוק צריך להיווסף לשרשרת הבלוקים הקיימת, המוכרת ע"י שאר המשתמשים. הוזכרו שמות של מטבעות נוספים כמו ה"אתריום", המטבע השני בגודלו בשוק שמשמש לכתיבת חוזים חכמים על סוגי עסקאות שונים.

עולה השאלה איך עקרון הבלוקצ'יין עשוי להיות מיושם בתעשיה?על כך נאמר כי יש צעדים ליישום הפיתרון בתחום השילוח הימי כאשר העקרון נסוב סביב ביזור של מערכת ההיצע והוצאת הגורםהמתווך מהתהליך ועוד.
לצפייה בהרצאה

בחלקו השני של המפגש שמענו את הרצאתה של ד"ר רות דגן - שותפה במשרד עורכי הדין הרצוג פוקס נאמן העומדת בראש מחלקת ייצור תעשייתי ואיכות סביבה במשרד. מייסדת פרויקט גלגלי תנופה – Project Flywheel, מיזם ייחודי הפועל ליצירת חיבורים בין טכנולוגיות חדשניות ומפעלי תעשייה, לקידום של יישומי ייצור מתקדם בסקטור התעשייה הישראלי ולהחסרת חסמי הטמעה בתחומים שונים     .

לדברי דגן יותר ויותר מפעלי תעשייה התחילו לשלב דיגיטציה ובאופן זה לשדרג את המוצר ברמת התוצר, התהליך ושיפור תחרותיות בשווקים גלובליים.

הוסבר כי קיימים מספר שלבי הטמעה של תהליכי ייצור מתקדם:
- זיהוי האתגר ברמת החברה/המפעל.
- איתור הטכנולוגיה החדשנית שיכולה לתת מענה לאתגר.
- מענה זה מספק יתרון תחרותי.
- חשיפות משפטיות – יצירת רובד של מידע שהרגולטור עשוי לדרוש ולהתערב בו, הרבה יותר מבעבר.
- הכנות בהתאם, כצעד חשוב לאורך כל התהליך ולא רק בסופו.

הכלכלה הגלובלית מביאה סטנדרטים ורגולציה זרה בתחומי הגנת סייבר, הגנת מידע, ניהול שרשרת אספקה, הגנה על פרטיות ובטיחות עובדים, איכות סביבה, ניצול יעיל של משאבים ועוד. ללא עמידה בדרישות אלה, לא ניתן יהיה להתחרות בשווקים גלובליים ואף לא בשוק המקומי (במקרים רבים הרגולטור איננו הישראלי, אלא אירופי). אנו נמצאים במרדף מתמיד של הרגולציה אחרי הטכנולוגיה.

בעקבות התחרות ההולכת וגוברת, חשוב לנצל הזדמנויות גם בתהליך ההטמעה:
- ניצול שוויו של מידע שנצבר במפעל כנכס כלכלי
- בחינה מחדש של המודל העסקי – מעבר ממודל ייצור מוצר למודל מתן שירות
- עמידה בסטנדרטים בינלאומיים של ייצור מתקדם כיתרון תחרותי משמעותי

דגן התעמקה בממשקי סייבר – משפט ורגולציה ובחשיבותם:
- דרישה רגולטורית ישירה להגנה מפני מתקפות סייבר
- לחברות ציבוריות קיימת חובת דיווח על סיכונים בפעילות התאגיד
- מבקרי פנים שתפקידם גם זיהוי סיכון לפעילות התאגיד
- דרישות חוזיות בשרשרת האספקה מצד לקוחות
- פוליסות ביטוח וסטנדרט נזיקי (גם אם לא קיימת חובה על פי דין)

על פי דגן ישראל הייתה בין מובילות תחום הסייבר כאשר ב2011 הוקם מטה  הסייבר הלאומי, האחראי על בניית מדיניות ואסטרטגיה לאומית בתחומי הסייבר. מעבר לכך, ב2016 הוקמה הרשות הלאומית להגנת הסייבר.

דגשים ולקחים מההרצאה:
חשוב לתת דגש למספר נקודות: בחינת בטיחות עובדים המפעילים מערכות רובוטיות, היערכות לכל תקופת הרצה אשר טמונים בה סיכונים רבים, הסדרת תחום אבטחת המידע, הקמת מערך בקרה פנים ארגוני ועוד תחומים נוספים רבים עליהם קצרה היריעה מלהרחיב.
לצפייה בהרצאה



21.2.18 מפגש רביעי 

ביום ד' 21.2.18 נערך המפגש הרביעי של "פורום מנהלים לחדשנות" בהובלת מרכז הידע לחדשנות בטכניון.

בחלקו הראשון של המפגש איריס צידון – מנכ"לית ומייסדת OKAPI הציגה פלטפורמת AI למצוינות תפעולית.

צידון פתחה בהפניית 3 שאלות לקהל:

 מי מוגדר בארגון שלו כמנהל חדשנות? ממי מצופה להביא חדשנות בארגון של?  ומי מגדיר את הארגון שלו כחדשני ?. צידון מצאה חוסר מתאם בין – התשובות לשלוש השאלות  שכן מעטים מקרב הקהל מוגדרים כמנהלי חדשנות מאידך רבים מהם נדרשיםלהביא  חדשנות, אך פחות מגדירים את הארגון שלהם כחדשני.

צידון הגדירה חדשנות כקשר שבין צורך לטכנולוגיה. פעמים רבות מחפשים מנהלי חדשנות "BIG WIN" – איך הם תרמו לשורת הרווח ואיך הם הביאו חדשנות, אבל חדשנות לא מתבטאת רק בכך. גם כלכלנים, אנליסטים וכו' מביאים מידע שמאפשר חדשנות, לצמוח ולהתפתח.

ותפקיד המנהל לדעת איזו חדשנות חשובה ותסייע לארגון

לכל ארגון יש דרך משלו למדוד יעדים Key Performance Indicators ואולם מדדים אלה מצויים אך בידע הדרג הניהולי והם נאספים מתותחים ומוצגים אחת לתקופה.

איריס הציגה פלטפורמה מבוססת אינטיליגינציה מלאכותית המאפשרת איסוף מתמיד של נתונים מגוונים בחברה, כאלה שאינם נראים לעיין לרוב לכדי  "דש בורד" חזותי נגיש בכף ידו של נושא משרה בארגון

לאחר מכן המשתתפים לקחו חלק בסדנה קצרה: כל שולחן היה סניף של רשת מזון , המשתתפים חולקו לבעלי תפקידים  קיבלו מידע והיו צריכים לנתח ולעבד אותו, ראשית בדרכים מסורתיות ולאחר מכן על ידי המחשה אפיקציית אוקאפי במובייל. לצפיה בהרצאה
 

בחלקו השני של המפגש הרצה אמיר אלוני, מנכ"ל .Leader MES  הרצאתו של אמיר עסקה ב"דרך לבינה מלאכותית בתהליכי הייצור במפעלים קטנים ובינוניים".

במהלך ההרצאה תאר אמיר את המאפיינים היחודיים של מפעלי ייצור קטנים ובינוניים ואת הקשיים הנובעים מתוכם ובכלל זה רווחיות נמוכה (5-10% רווח על המחזור, שוק תחרותי, הוצאות תפעול גבוהות, שינויים בתהליכי הייצור על פי דרישת הלקוחות, עלויות חומרי גלם משתנות, רגולציה ומשאבים הם מוגבלים).

אלוני סקר את מפת מערכות המידע בארגונים. לדבריו, במרבית הארגונים קיימת מערכת ERP המספקת מענה לתחום הכספים והלוגיסטיקה בעיקר. כמו כן, ביחס למיכון המפעלים ישנו מנעד רחב, החל ממכונותPRESS  מכאניות לחלוטין ועד למכונות חכמות בשווי עשרות מליוני דולרים.  אך בין שני תחומים אלו – מערכות הבינה העסקית והמיכון ישנו חלל בכל הנוגע ליתר התהליכים המרכיבים את ההתנהלות המפעלית. פער זה עשוי לקבל מענה באמצעות תפיסות ושיטות מתקדמות לניהול רצפת הייצור מתחום התעשיה והניהול.

אלוני ממליץ לבצע תהליך טרנספורמציה דיגיטלית במפעל על פי מודל אג'ילי – קרי בשלבים קצרים ומהירים עם תהליכי בקרה וקבלת משוב מכל בעלי העניין בעבר היה נהוג להוביל תהליך על פי מודל "מפל המים" מודל ארוך ויסודי שרק בסופו נבחן התוצר מול לקוח הקצה, מודל עבודה זה אינו מתאים עוד למציאות הטכנולוגית המואצת בה אנו חיים.

בנוגע למודל העבודה של חברת Leader MES תהליך הטרנספורמציה הדיגיטלית נעשה לאחר בחינת המפעל באמצעות מדדים מתחום התעשיה והניהול כגון: זמן מכונה, קצב ייצור, איכות ויעילות ייצור.

בנוסף למדדים ההנדסיים, אלוני מדגיש הצלחת התהליך תלויה ברתימת הגורם האנושי לתהליך.

רצוי לשתף עובדים מכל רבדי הארגון מתחילת התתהליך הטרנספורמציה הדיגיטלית ,שקיפות מפעלית מעוררת חששות בקרב עובדים, אי לכך יש להבהיר לכל הנוגעים בדבר שמטרת התהליך היא לתת לעובדים כלים לטובת צמיחה ארגונית. לצפיה בהרצאה


24.1.18 מפגש שלישי
ביום ד' 24.1.18 נערך המפגש השלישי של "פורום מנהלים לחדשנות" של מרכז הידע לחדשנות בטכניון.
 
בחלקו הראשון של המפגש האזנו להרצאתו של  אהרון אהרון, מנכ"ל רשות החדשנות  בישראל.

אהרון פתח את דבריו עם נתונים מרשימים על התרבות היזמות בישראל, לעומת מדינות ה-OECD. הוא מתאר מעורבות הולכת וגוברת של חברות רב-לאומיות בישראל. כיום, כ-320 חברת בין-לאומיות פעילות בישראל, ורובן מקיימות בארץ אתרי מחקר ופיתוח. לאחרונה חברות רבות מגיעות לישראל מהמזרח (סין, יפן והודו) על מנת להקים בארץ  מרכזי מו"פ. אהרון סקר את השפעת ההיי-טק על המשק הישראליעם אחריות ל-  43% מסך כל הייצוא של המדינה.

אהרון הציג את הצבא כאחד המנועים המשמעותיים בהפיכתה של ישראל למעצמת חדשנות. בגיל מוקדם שכבת הגיל הצעירה בישראל מתמודדת עם פרויקטים, משימות ובעיות בסדרי גודל מרשימים. תופעה זו גורמת לצעירים המשתחררים מהצבא לסיים את השירות עם תחושת מסוגלות גדולה וניסיון רלוונטי.

עם זאת, בישראל קיימים עדין אתגרים משמעותיים. לדוגמא: לא קיים חילחול מטה של ההצלחה בהייטק והפריון לעובד בממוצע נמוך משמעותית ממדדי OECD ו-G7. כמו כן, השקעה ממשלתית בחדשנות ביחס לתמ"ג נמוכה, בהשוואה למדינות מובילות. עוד ציין אהרון כי הממשלה משקיעה כיום בעיקר בכשלי שוק, במקומות שבהם השוק הפרטי לא מצליח. כך למשל, בישראל אין תעשיית רכב, אך החל מהזמן בו החלה להתגבש הבנה כי רכב יהפוך בקרוב ל"מחשב על גלגלים", ניכרת השקעה ממשלתית ביוזמות בתחום המערכות האוטונומיות לרכבים. כיום קיימים למעלה מ-500 סטארט-אפים בתחום זה, בו ישראל מובילה. לצפיה בהרצאה

 
 
בחלקו השני של המפגש האזנו להרצאתו של חיים פירטינסקי, סמנכ"ל רווחיות ב-N-join וממובילי "סימנס דינמו" בישראל

פירטינסקי פתח את דבריו עם תיאור המהפכה התעשייתית 4.0. מונח זה נטבע על ידי חברת סימנס בגרמניה וקיבל את השם המקביל “Industrial internet” על ידי חברת General Electric בארה"ב. פירטינסקי תיאר כיצד מהפכה זו יצרה הזמנות לחברות כמו N-join, המספקות פתרונות חכמים לתעשיה המסורתית. מעבר לכך, הסביר כיצד שיתוף הפעולה החלוצי עם שטראוס אפשר דריסת רגל מרשימה: שינויים בקווי היצור נתפסו כקושי משמעותי עבור שטראוס בשל עלותם הגבוהה. באמצעות הטכנולוגיה שהוחדרה למפעל, התאפשרה למידה בזמן אמת המאפשרת חילופים מהירים באפקטיביות גבוהה.

בהמשך, תאר פירטינסקי את הצמיחה האדירה של  ה"אינטרנט של הדברים" (IoT) בתעשיה בחמש השנים האחרונות עד לכדי 128 חברות פעילות כיום בתחום בישראל. לצפיה בהרצאה



27.12.17 מפגש שני


ביום ד' 27.12.17  התקיים המפגש השני של "פורום מנהלים לחדשנות" בטכניון.
בחלק הראשון של המפגש, האזנו להרצאתו של גבי זודיק, סמנכ"ל טכנולוגיות מידע וראש מחלקת הפיתוח של מערכת ווטסון לתחום ה- IoT , בחברת  IBM.
בהרצאתו הציג זודיק את האתגרי המחקר המשמעותיים איתם מתמודדת יבמ בפיתוח תחום זה. אתגרים הנפרשים מהיכולות של פלטפורמת ה- IOT החל מטכנלוגיות קצה ועד לטכנולוגית הענן באופן המתאר כיצד ניתן להפיק תועלת מטכנולוגית הבינה המלאכותית.
זודיק סקר מגמות עתידניות  המשולבות בשגרת חיינו ותיאר כיצד ניתן להשתמש במאגרי הנתונים ההולכים וגדלים על מנת לספק פתרונות מותאמים-לקוח כגון: כלי סיוע לטכנאים בתחום תיקון מערכות מורכבות, זירת מסחר המבוססת על רחפן נגישה לכל,  פתרונות חדשניים בשמירה על בטיחות עובדים, תחזוקה חזויה באמצעות ניתוח מידע אקוסטי, ניתוח חזותי בשרות, פיקוח על ייצור, מערכת שמע ברכב אשר פועלת בצורה פרואקטיבית בהתאם לנסיבות וכךמעירה אותנו 15 דק' לפני הזמן בגלל פקקי תנועה, או מתאימה את סוג המוזיקה המושמעת בהתאם לשעה ביום ולמצבו של השומע וכיוב'
כמו כן, מגולל זודיק את סיפורה של IBM בעידן הנוכחי והעתידי, תוך סקירה של האתגרים עמם יש להתמודד כגון התאמת המערכות הקיימות למליוני משתמשים, לעומת אלפים המשתמשים בהן כיום. מעבר לטכנולוגיות חדשות כגון פלטפורמות ענן לעיבוד מאגרי נתונים עצומים ושימוש בבינה מלאכותית. לצפיה בהרצאה



בחלק השני של המפגש, האזנו להרצאתה של דפנה אבירם-ניצן, מנהלת המרכז לממשל וכלכלה, במכון הישראלי לדמוקרטיה.
בהרצאתה, סקרה אבירם-ניצן את האופן בו יראה שוק העבודה העתידי. אבירם-ניצן מתארת מצב בו שינויים במבנה התעסוקה ובטכנולוגיה ישפיעו על האופן שבו שוק עבודה יראה. ההבדלים הקיימים בין ההיי-טק לשאר התעשיות באופן ההעסקה ובתנאיה ילכו ויגדלו, והקיטוב המוכר לנו כיום יהפוך משמעותי יותר. כמו כן, משרות המאוישות על ידי נותני שירות ישנו את פניהן כליל, כך שהעובדים יהיו אלה שמפעילים מערכות מתן שירות.
על מנת להיערך לשינויים מהותיים אלה, משקי העבודה צריכים להכשיר את עובדים תוך כדי עבודה. "On the job training" תהפוך להיות מתודת מפתח שתבחין בין משקים המצליחים להתאים עצמם לשינויים, ובין הנותרים מאחור החשופים לסכנת היעלמות. לכן במקום לגייס עובדים המגיעים מראש עם יכולות שלא ניתן לצפות את הצורך בהן מראש, ארגונים יוכלו להכשיר את כוח העבודה שלהם תוך כדי תנועה, ולהתאים את  מגוון היכולות למשימות שתידרשנה בעתיד לצפיה בהרצאה




29.11.17 פורום מנהלים לחדשנות ה- 8 בטכניון יוצא לדרך...


ביום 29.11.17 נפתח "פורום מנהלים לחדשנות" ה- 8 בטכניון בסימן ניהול חדשנות בעידן המהפכה התעשייתית הרביעית.
באירוע נכחו מנכ"לים מובילי חדשנות וסמנכ"לי מו"פ ממגוון תעשיות בתעשיה הישראלית




פתח את התוכנית ינון דולב, ראש תכנית ה"האצה" של חברת General Electric.
על פי דולב, התייעלות טכנולוגית ופרסונלית עתידה להביא לגידול משמעותי בעולם וכן בישראל, אך בבסיס התייעלות זו, עומדים מספר אתגרים:

ההון האנושי הנוכחי אינו חשוף ובקיא בטכנולוגיות חדשות, השינוי מעורר חשש רב, במיוחד בקרב ארגונים בתעשייה המסורתית, המהפכה מחייבת שיתוף מידע אך, ככל שנזרים יותר מידע מקוון יש יותר סיכון לפירצות אבטחה וכן נדרשת השקעה בתשתיות (למשל, חיבור קו יצור לטכנולוגיה חכמה) מה שגובה מחיר כלכלי כבד.

דולב מציג מודל להתמודדות עם אתגרים אלו בחמישה שלבים:

1. מודל אופרטיבי
- בחינת נקודות ה"כאב", הכשל ומציאת פתרונות נקודתיים לכדי התייעלות.
2. פלטפורמה- חומר גלם החשוב ביותר בתחום התעשייה בשנים הקרובות הוא הנתונים. באופן מפתיע, כיום רק 10% מהנתונים בארגון מנוצלים. יש לתת מענה למספר שאלות: מה מידע מופק בארגון שלנו? בכמה מתוכו אנו משתמשים? כמה שווה tera-byte אחד של מידע? לאחר שיש מענה מספק לשאלות אלה, ניתן להקים פלטפורמה מתאימה לניהול המידע.
3. אקו-סיסטם שיתופי- פרטנרים מהווים כוח. למה להמציא משהו חדש בבית אם מישהו כבר עשה אותו בחוץ?
4. מוכרחים לבצע שינוי בתפיסה התרבותית של הארגון, השינוי המהותי הראשון הוא מעבר ממוצרים לשירותים. השינוי השני הוא ההבנה כי טאלנטים שבעבר לא היו רלוונטיים כמו בוגרי מדעי המחשב הם כיום שחקני מפתח בתעשייה המסורתית
5. מודל עסקי חדש – טרנספורמציה דיגיטלית מספקת הזדמנות לחדשנות במודל העסקי, כמו אימוץ של  כלכלה תוצאתית קרי, מכירת מוצר לפי הערך שהוא עתיד להפיק ללקוח. 


לצפיה בהרצאה

 

בחלקו השני של המפגש מיה אלחלל- עתידנית סקרה כיצד הגבול בין פיזי, ביולוגי ודיגיטלי מטשטש בקצב חסר תקדים. מיה תתמקד בהשלכות התופעה אשר זכתה לכינוי "המהפכה התעשייתית הרביעית" על מערכות חיינו. בהרצאתה, מיה סקרה אוסף טכנולוגיות שהבשילו לאחרונה לכדי יישום והפצה רחבה והביאו לחשיבה מחודשת על הנחות היסוד בכמה מתחומי חיינו - בראשם משך חיינו בבריאות טובה.
מיה הציגה גם גורמים משמעותיים להצלחה במהפכה התעשייתית הרביעית ובכלל זה:

1. קסטומיזציה - התאמה מקסימלית לצרכי הלקוח.
2. אוטודידקטיות- בעקבות האוטומציה המתפשטת, למידה עצמאית של עובדים וארגונים הופכת היכולת המשמעותית ביותר על מנת לשמר יתרון תחרותי.
3. תזמון - התחומים ה"חדשים", כמו הדפסת תלת מימד, היו כאן כבר מזמן. מה שהשתנה הוא שכעת יש את הטכנולוגיות והשוק המתאימים כדי לייצר שינוי משמעותי בתחומים אלה. יש לדעת לחזות את התזמון הנכון ולהצטרף למהפכה.

מיה חתמה את הרצאתה בנימה אופטימית ומספרת כי "יוניקורנים" כבר לא נדירים כבעבר, וכי רק בשנה האחרונה הגיעו 100 חברות אל מעמד זה.

 


.

 

   
אלבומי תמונות
 
 
מרכז הידע לחדשנות 
בניין בלומפילד חדר 319  | הפקולטה להנדסת תעשיה וניהול | הטכניון, חיפה
04-8293397 | innovation@technion.ac.il | 04-8294399
© 2014, כל הזכויות שמורות למרכז הידע לחדשנות.  תנאי שימוש הצהרת נגישות