חפש  
משאבי למידה
חברי החדר
יאן שלידניאל בראל אייל אוריאליRicardo Gilead Baibich
Ido LapidotLior DoronYacov MalinovichProf. Miriam Erez - KCI Chair
רונית אביבProf. Shlomo MaitalRoniLד"ר עמית גופר
יונתן פנטנוביץיריב בשיהוידע (יויו) מנדלDani Harari SVP Global Strategy
פרופ' שיזף רפאליד"ר שלמה מרקלnir lampert
דניאל ברנבאוםyanivcoנחום איצקוביץרויטל הנדלר
Eli Itinאבי חסון המדען הראשי במשרד הכלכלה יוסי אקרמןעמרי זיו
רועי חרמוניד"ר איה סופרסער יוסקוביץ'דין פאר
Ted Talksפרופ' אמיר עמדיניסן אלימלךדגן אשל
ד"ר עדי איילד"ר הילה ליפשיץ-אסףאורי בן פורתאורי אפק
רונן וינרחיים רוסומורן לזרritak
 
>
סיכומי הרצאות מהמפגשים
   
 
גיורא שלגי: לקחי ניהול חדשנות נועזת ברפאל
23/06/2010Giora Shalgi0

גיורא שלגי – לקחי ניהול חדשנות נועזת ברפאל

גיורא שלגי הינו בוגר טכניון בהנדסת מכונות ואוניברסיטת סטנפורד באוירונוטיקה וחלל. הוא העביר את כל הקריירה המקצועית שלו ברפאל, במהלכה זכה בשני פרסי ביטחון ישראל ופרס ע"ש פרופ' ברגמן על הקמת תשתית טכנולוגית. הוא כיהן כמנGiora Shalgiהל חטיבת הטילים ולאחר מכן כמנכ"ל רפאל, בשלבים המכריעים בטרנספורמציה של רפאל לחברה מצליחה.  

גיורא שיתף את הפורום בלקחים שגיבש לאורך 45 שנותיו ברפאל, מהן 30 בתפקידי ניהול בכירים, ושאותם גם ישם במהלך הקריירה שלו כמנהל בעמדות בכירות, כולל כמנכ"ל החברה. את השקפים שליוו את ההרצאה תוכלו למצוא כאן.

 

את הדברים פתח גיורא בתיאור המשבר החריף בו הייתה נתונה רפאל מאמצע שנות ה-80 ולמשך כ-10 שנים, והרקע למשבר זה: רפאל נולדה ב-1948 עם צפיות שתתמודד עם האתגר הטכנולוגי הנדרש כדי לצמצם את הפער הכמותי מולו עמדה המדינה מראשית דרכה. במלחמת יום-כיפור היא הוכיחה כי עמדה ביעדיה, כשהפיתוחים הטכנולוגים המתקדמים שסיפקה לצה"ל תרמו רבות להכרעת המערכה. ההצלחה של רפאל הפכה לרועץ, בגלל צרוף של שפע תקציבי שהוביל לגידול מאסיבי בכוח האדם, שלווה ביהירות ובעודף ביטחון עצמי. רפאל הפכה מארגון קטן וחכם לארגון גדול שאיבד בהדרגה את מה שעשה אותו למצטיין בתקופתו החלוצית. המצב הגיע לכלל משבר בסוף שנות ה-80, כשמשרד הביטחון שינה את כללי המשחק וחייב את רפאל להתנהל על פי מדדים של חברה עסקית לכל דבר ועניין, ללא מתן הטבות או העדפות כלשהן. התוצאה- רפאל נכנסה לעשור משברי לו היו שני פנים:

פן שלילי: החברה נאלצה להיפרד ממחצית מעובדיה, ורשמה הפסד מצטבר של כ-700 מיליון דולר(!)

פן חיובי: רפאל עברה מהלכי התייעלות מלווים בתעוזה וחדשנות שנשענו על בניית איכות ומצוינות, והובילו להכפלת מכירות (בשוק שהביקושים שלו הצטמצמו למחצית בעקבות קריסת מסך הברזל).

הכפלת המכירות באמצעות מחצית מכוח האדם בשוק שהתכווץ במחצית, הוכיחה איזה פוטנציאל בלתי מנוצל עמד לרשות רפאל בשנים שהובילו למשבר. פוטנציאל זה תורגם ליעדים שאפתניים שהצעידו את החברה הלאה בהמשך הדרך.

מאז 88' ולאורך יותר 20 שנה מראה רפאל החברה שיפור מתמיד, על אף שינוי בין ארבע הנהלות שונות, מלמדת כי התוצאות הן תוצר של מערכת ארגונית בריאה שעוצבה כהלכה, ולא תוצאה של אירוע חריג או אנשים בודדים. לכן הסיפור של רפאל יכול לספק תובנות גנריות מהן יכולים ללמוד גם ארגונים אחרים.

על המערכת הארגונית שהובילה להצלחה הזו ירחיב גיורא.

האתגר המניע

המשבר שחוותה רפאל היה מכונן להמשך דרכה. ההסתכלות על שני מחזורי הגאות של רפאל ומחזור השפל שביניהן, הביאו את גיורא למסקנה כי ארגון זקוק לאתגר משמעותי כדי לקיים מחזור חיים בריא.

דרך חשיבה זו הובילה אותו כמנכ"ל להצבת יעד שכלל שני ממדים:

  1. ממד כמותי: מיליארד דולר מכירות לשנה עם מרכיב ייצוא של 70% (לעומת נקודת מוצא של כ-500 מיליון דולר מכירות, מהן ייצוא של כ-40%).
  2. ממד איכותי שהדגיש את הצורך בשמירת הזיקה הערכית והמחויבות ההיסטורית ליעוד הביטחוני.  

למה דווקא מיליארד?

שלוש סיבות מרכזיות הובילו לקביעת היעד של מיליארד דולר:

  1. הסכום הוערך כיעד מינימום הנחוץ כדי להוות את ה"מסה קריטית" הנדרשת לרפאל כדי להשיג את המצוינות הנדרשת ממנה לצורך מימוש הייעוד הלאומי.
  2. הוערך כיעד בר השגה, על בסיס היכולת האיכותית שנבנתה בעשור הקודם.
  3. מיליארד דולר הוא מספר קליט, המספק אתגר חוצה ארגון.

לדברי גיורא, הצבה של יעד לינארי (כמו צמיחה של 10% בשנה) לארגון הנמצא במשבר, לא דוחפת לשינוי בקצב הנדרש ומסכנת את הארגון(!) משום שלא מוציאה אותו מהמקום שבגללו נקלע למשבר  - יעד לא ליניארי מאלץ חשיבה אחרת, שבלעדיה לא מתרחשת תפנית.

ערכים כבסיס לזהות ארגונית

הממד האיכותי נקבע על בסיס הכרה ערכית שזו חובתנו כארגון בעל חשיבות לאומית, והערכה אינטואיטיבית (שלימים התבררה כנכונה) ששילוב של הצלחה עסקית עם ערכי רפאל ההיסטוריים, ימשוך מצטיינים לרפאל למרות הפיתויים החומריים שמציעה הסביבה.

תרגום היעדים למציאות

היעד שהוצב חייב שינוי פרדיגמאטי בשני נושאים מרכזיים שעמדו בניגוד לקונצנזוס:

  1. יכולת ייצוא של מערכות שצה"ל אינו רוכש
  2. גישור הפער התרבותי בין ארגון עסקי לארגון עם מטרות ערכיות.

שני היעדים הושגו במלואם ע"י מימוש האסטרטגיה הבאה:

  1. היעד הכמותי הושג ע"י שילוב של חדשנות נועזת במקביל לבניית מותג של איכות ומצוינות בקטגוריה של World Class Company שנשענה על עבודה עם לקוחות מובילים (צבאות נאט"ו).
  2. היעד האיכותי הושג על ידי שילוב מושכל של תוכנית מו"פ שאפתנית שתמכה בחדשנות נועזת, שנשענה על חוסן כלכלי שנמדד במונחים של רווח גולמי. 

היתרון המקומי

הגעה למכירות של מיליארד דולר שעיקרן יצוא חייבה את רפאל להתמודד ראש בראש מול חברות הענק המובילות את השוק, דוגמת בואינג ולוקהיד מרטין, להן יש משאבים בלתי מוגבלים, אסטרטגיות ומתודות התואמות את אופיין ואת גודלן.

אך כיצד יכול פיל קטנטן להתמודד מול פילים ענקיים בשוק העולמי?

לדברי גיורא, לשם כך דרושה נוסחה ייחודית שתיצור יתרון עקבי ורציף מול המתחרים. הנוסחא להצלחה של רפאל – ושל חברות ישראליות בכלל, טמונה לדעת גיורא בניצול נבון של מרכיבי התרבות הלאומית הישראלית, שעיקרם:

  1. אנשים איכותיים, סקרנים ומחפשי אתגרים, המוכנים להתמודד עם הסיכונים הכרוכים בהם
  2. מתמודדים היטב עם סביבה עמומה ומורכבת – תוצר של 2000 שנות הישרדות
  3. חוסר צייתנות עיוורת לנהלים ולהיררכיה – תכונה המלווה אותנו עוד מיציאת מצריים.

 כדי להדגים את הדברים גיורא הציג כתבת חדשות על מפעל אצות יפני מצליח, הממוקם באילת (לצפיה). מנכ"ל המפעל, גוטו הירופומי, נמצא כבר עשר שנים בארץ, ובעברית שוטפת הוא מתלונן על כך ש-20 עובדים בארץ גורמים לו יותר כאב ראש מ-250 עובדים ביפן. שם, כשהיה נותן הוראה היא הייתה מבוצעת, ובזמן. כאן כל עובד מתחיל להטיל ספק ולהציע רעיונות משלו לפני שהוא נאות לבצעה.

גיורא טוען כי בדיוק כאן טמון הפוטנציאל: רתימת החשיבה העצמאית, הטלת הספק ובחינת הסמכות להשגת חדשנות ושיפור מתמיד בביצועים על-ידי כלל העובדים.

 

אם לערוך סיכום ביניים, ארגון ישראלי החותר להצלחה חייב להישען על:

  1. מנהיגות התואמת את אופי הארגון, מטרותיו ודרך פעולתו.
  2. "מצפן ארגוני" שהארגון מזדהה עימו, וכולל
    1. יעוד שאפתני
    2. אסטרטגיה תמציתית ובהירה
    3. ערכי ליבה הנתמכים בדוגמה אישית

 המצפן הארגוני

למצפן הארגוני יש חשיבות ותפקיד בכמה מישורים:

  • בראש ובראשונה הוא משמש את הנהלת הארגון להצבת מטרות שאפתניות בסביבה העמומה בה היא פועלת, וכן כדי לא לאבד הזדמנויות (דוגמת תחום החלל שרפאל איבדה לטובת התעשייה האווירית).
  • אמצעי להנחלת מורשת ברורה לדור ההמשך
  • כלי לגיוס ומינוי אנשים נכונים אל ובתוך הארגון (המשמעות - מניעת קידום ניהולי למי שאינם תואמים את ערכי הליבה של הארגון) .

המצפן מאפשר להגדיל את החופש הניתן לעובדים, כך שיוכלו לבחון אפשרויות מחוץ לתלם מבלי לאבד את דרכם. המצפן הוא אמצעי ניווט בסביבה מורכבת ודינאמית, ותנאי לחופש הנדרש כדי לקיים ארגון יוזם, נועז וחדשני -  "כשיש מפה ומצפן אפשר גם ללכת דרומה" (ציטוט מפי ד"ר יוסי לוין ז"ל)

 

אך כיצד בונים מצפן?

  1. נכונות להתמודד עם שאלות יסוד וליטול את הסיכונים בהתמודדות איתן: פעמים רבות מתרחש רק בעתות משבר קשה (דוגמת משבר הקיבוצים, שחייב אותם להגדיר דרך חדשה)
  2. הפנמת הצורך "להקדים את הזמן" על בסיס הכרה מפוכחת של האיומים והזדמנויות שמציבה הסביבה.

את המצפן יש להגדיר בשפה ברורה ופשוטה ולעמוד מאחורי המילים הלכה למעשה. המלצות לתהליך בניית המצפן תוכלו לראות בנספח ג'1 (שקף 32) במצגת.

 

אסטרטגית הצמיחה של רפאל

כאמור, האסטרטגיה שהובילה את רפאל הסתמכה על שני נדבכים:

  1. תעוזה וחדשנות
  2. איכות ומצוינות ברמה עולמית 

למרות שיש קונצנזוס על חשיבותה של חדשנות, רוב הארגונים אינם מצליחים לשמר את הבכורה שלהם בשוק לאורך זמן. נתונים על חברות אמריקאיות מלמדים כי בטווחי זמן של עשרות שנים, רק כ-2% מהחברות שומרות על עמדת הובלה, שדורשת כמובן חדשנות. למה?

סיבה אחת היא זחיחות דעת ושביעות רצון מהצלחות ההווה ("אין שום סיבה שאדם פרטי יחזיק מחשב בביתו", קן אולסן, מנכ"ל ומייסד דיגיטל, 1977).

סיבה נוספת היא שמרנות – העדפה למוכר ולידוע מול חוסר ודאות שביתרונות הפיתוח העתידי.

סיבה שלישית וחשובה ביותר היא שחדשנות מאיימת על עמדות הכוח וההשפעה הקיימות בארגון (לדוגמא- הימנעות ממעבר לדיגיטציה בחברת קודאק ההיסטורית).

הסיבה הרביעית קשורה בשלישית: חדשנות נובעת לעיתים קרובות מעובדים צעירים או זוטרים, שאין להם הכלים והכוח "לשוט נגד הזרם" בארגון.

 

אך מול שבירת הכלים ויציאה מהמסגרת שדורשת החדשנות, ארגון מצליח חייב לפעול גם כמכונה משומנת ויעילה, שתבטיח קיום הווה מצליח שיספק את המקורות הנדרשים לתמיכה בחדשנות.

בניסוח אחר: איך מטפחים חדשנות שתבטיח את העתיד (המחייבת הליכה נגד הזרם) בארגון החייב לפעול כמכונה משומנת (כדי לקיים את ההווה) ? 

התשובה: חיים בצוותא של "אי-סדר" בתוך סדר, איי-כאוס מהם תנבוט חדשנות בתוך מערכת ארגונית יעילה ואיכותית שתיישם אותה. דו-הקיום הזה הוא שברירי מאוד, בעיקר משום שלסדר יש "גנרלים" רבים המקדמים אותו ובצדק, דוגמת תהליכי התייעלות, מערכות מחשוב ובקרה, נהלי עבודה ועוד ועוד. שימור האיזון דורש תפיסה ניהולית וכן כלים מסדרים למימושו.

 

"אי-סדר" בתוך סדר – התפיסה הניהולית

  1. חדשנות היא רב-ממדית – טכנולוגית, עסקית, ארגונית וכו'
  2. השילוב בין כישרונו של היחיד ועבודת הצוות הוא קריטי, כתנאי להביא רעיון חדשני לכלל מימוש.
  3. תעוזה וחדשנות זקוקות לרמה מקבילה של מצוינות מקצועית ואיכות בביצוע.
  4. כישלונות הם חלק ממחיר התעוזה, ומהם לומדים. בארגונים בהם לא מודים בכישלונות... אין תעוזה או שאין דיווח אמת.
  5. סובלנות להולכים נגד הזרם (!) (כמעט כל ההצלחות הגדולות של רפאל החלו כך)

 

"אי-סדר" בתוך סדר  - ישום בפועל

דוגמה לכלי ארגוני שמוסד ברפאל במטרה לקיים  "איי אי-סדר" הוא מוסד המנביטים. המנביטים הם עובדים בעלי כושר יצירה חריג, שקיבלו באופן רשמי מהארגון את החופש לעשות מה שהם רוצים (כל עוד העשייה תואמת את המצפן הארגוני), ולעבוד עם מי שהם בוחרים: תחת איזה מנהל, עם אילו אנשי מקצוע אחרים וכיוב'.  הרעיון למנביטים עלה בגיורא בעקבות הכרות עם אמנים, לגביהם ברור כי הם צריכים את החופש על מנת ליצור. גיורא נוכח כי המהנדסים היצירתיים לא היו שונים בהרבה מאמנים (ולמעשה רובם ככולם עסקו באמנות מסוג כלשהו בשעות הפנאי שלהם), ומכאן שגם הם צריכים את החופש כדי לבטא את היצירתיות שבהם לטובת הארגון.

ישום התוכנית החל כשגיורא כיהן כראש חטיבת הטילים. מינון המנביטים בחטיבה היה בערך 1:500- והתוצאות לא אחרו לבוא. דוגמא מוכרת לכך היא הגלולה המפותחת ומשווקת כיום ע"י חברת Given Imaging, שמבוססת על טכנולוגיה מחטיבת הטילים של רפאל. מתכונת המנביטים הורחבה בתקופת גיורא כמנכ"ל לכלל הארגון, והביאה לפריצות דרך רבות.

 

תרבות וחדשנות

המנביטים הם עובדים בודדים יצירתיים במיוחד,להם ניתן האשראי להיות חדשניים. אולם ארגון חדשן לא יכול לוותר גם על יכולות ומוחות העובדים האחרים.

מחקר שערכה ד"ר אלה מירון-ספקטור בהנחיית פרופ' מרים ארז ברפאל בשנת 2003, אישש את האינטואיציה של גיורא בדבר החשיבות של הסביבה לביטוי החדשנות. המחקר בדק את מידת הביטוי והיישום של רעיונות חדשניים ע"י עובדים בעלי רמת יוזמה נמוכה וגבוהה, בתלות ברמת העידוד לחדשנות בסביבה הקרובה בה הם עובדים. הממצאים הראו כי עובדים בעלי יוזמה גבוהה הפגינו רמת חדשנות גבוהה ללא תלות בתרבות הארגונית הסובבת. אולם, לגבי עובדים שאינם יוזמים, ביטוי החדשנות בתרבות ארגונית שאינה תומכת היו נמוכים באופן משמעותי לעומת התרבות התומכת. כשבחנו את רמת היצירתיות של העובדים, גילו כי עובדים הגבוהים ביצירתיות הגיעו לרמות גבוהות באופן משמעותי של יישומה כאשר התרבות הסובבת תמכה בכך.

במילים אחרות, לסביבה הקרובה יש השפעה מכרעת על ביטוי חדשנות מצד עובדים שאינם יזמים  באופיים, כאשר חלק גדול מהיצירתיות הטמונה בעובדים אלה הולך לאיבוד בהעדר סביבה תומכת. התופעה סותרת גישה ניהולית רווחת לפיה "אם אתה לא מוכן להלחם על הרעיון שלך, כנראה הוא אינו מספיק טוב" – גיורא טוען כי רעיון הוא כמו פג: תגן עליו כדי שיתפתח, ואז יצמח ויצליח.

חשיבות הסביבה המידית של העובד לביטוי היצירתיות שבו הביאו את גיורא להכרה כי המנהלים הזוטרים מהווים חוליה קריטית בשרשרת הארגונית, ולכן יש לכלול את המטלה של עידוד חדשנות כחלק מהצפיות מהדרג הניהולי הזוטר.

 

לקח אחר הנוגע לניהול החדשנות הסיק גיורא מתקופת ניהולו את שטח אלקטרו-אופטיקה בשנות ה-80. כמנהל הוא נתן חופש רב לעובדים להציע ולהריץ רעיונות לפרויקטים, ולאחר כחמש שנים הצטברו כ-50 פרויקטים, שחלקם הצליח וחלקם נכשל. ניתוח ההצלחות והכשלונות (נספח ח' במצגת) הראה שיעור הצלחה גבוה של רעיונות טכנולוגיים חדשניים שכוונו לשוק קיים, לעומת שיעור כישלון גבוה לרעיונות שכוונו לשווקים חדשים. הממצאים הוליכו למדיניות קוטבית: מקצוען שהציע רעיון חדש שיועד לשווקים קיימים קיבל תמיד תמיכה לבדיקה ראשונית של הצעתו, לעומת יוזמות שכוונו לשווקים חדשים ונתקלו בסף כניסה גבוה לפני שזכו לתמיכה.

כלים ארגוניים לתמיכה בחדשנות

ברפאל גובשו מספר כלים המיועדים לתמוך בהולכים נגד הזרם, ולהגן על ניצוצות החדשנות:

  1. מותר לדלג על ממונה ולהגיע עד לסמנכ"ל למו"פ כדי לקבל תמיכה בנושא שאינו זוכה לתמיכה בערוצים הממוסדים. במקביל, זיהוי וטיפוח יזמים הוכלל בהגדרת התפקיד של הסמנכ"ל למו"פ.
  2. אינדוקטרינציה שוטפת של ייעוד הארגון ומטרותיו, כולל הגדרת פתוחה ככל שניתן של בעיות מרכזיות, במטרה לעודד יוזמות מאנשים שהבעיה אינה בתחום אחריותם הפורמאלית.
  3. שיבוץ אנשים בעלי יכולת לחשוב "מחוץ למסגרת" ומתן ביטוי לראייתם המיוחדת והכרה בערכה של אופוזיציה איכותית (גם אם מעצבנת) כגורם מחדד חשיבה ומניע שינוי. אולם, מימוש הכלים הללו דורש הנהלה נטולת אגו!

 

אפילוג: התוצאות ברפאל

רפאל התחילה תהליך של התאוששות כבר ב-88', כשדגש על איכות לבדו הביא לצמצום הוצאות רב שנתיות של מעל 800 מיליון דולר, תוצר של יעד איכות שאפתני שהביא לתוצאות טובות אף יותר מהבאנצ'מארק האמריקאי שהוצב. עם זאת, שיפורי האיכות הקלאסיים הותירו את רפאל על גרף הצמיחה הליניארי, ה-Quality Line, והעלו אותה ממכירות של 300 מיליון $ ב-88' ל-500 מליון ב-98'. מנקודה זו עברה החברה ל-Innovation Line: גידול מכירות לא-לינארי לאורך שנים, תוצר של תעוזה וחדשנות שעמדו בפרופורציה לבניית האיכות והמצוינות הארגונית. בצורה זו ב-2006 הגיעו המכירות למיליארד דולר, וב-2009 למיליארד וחצי (!).

גיורא חוזר ומדגיש כי הבניה בלתי פוסקת של איכות ומצוינות היא זו שאפשרה להעלות את רף התעוזה והחדשנות - ולהצליח.
 
---
נכתב ע"י יערה בן נחום.



 
 
 
מרכז הידע לחדשנות 
בניין בלומפילד חדר 319  | הפקולטה להנדסת תעשיה וניהול | הטכניון, חיפה
04-8293397 | innovation@technion.ac.il | 04-8294399
© 2014, כל הזכויות שמורות למרכז הידע לחדשנות.  תנאי שימוש הצהרת נגישות