חפש  
משאבי למידה
חברי החדר
יאן שלידניאל בראל אייל אוריאליRicardo Gilead Baibich
Ido LapidotLior DoronYacov MalinovichProf. Miriam Erez - KCI Chair
רונית אביבProf. Shlomo MaitalRoniLד"ר עמית גופר
יונתן פנטנוביץיריב בשיהוידע (יויו) מנדלDani Harari SVP Global Strategy
פרופ' שיזף רפאליד"ר שלמה מרקלnir lampert
דניאל ברנבאוםyanivcoנחום איצקוביץרויטל הנדלר
Eli Itinאבי חסון המדען הראשי במשרד הכלכלה יוסי אקרמןעמרי זיו
רועי חרמוניד"ר איה סופרסער יוסקוביץ'דין פאר
Ted Talksפרופ' אמיר עמדיניסן אלימלךדגן אשל
ד"ר עדי איילד"ר הילה ליפשיץ-אסףאורי בן פורתאורי אפק
רונן וינרחיים רוסומורן לזרritak
 
>
סיכומי הרצאות מהמפגשים
   
 
ד"ר שלמה מרקל- חדשנות, מיזוגים ורכישות
07/12/2011ד"ר שלמה מרקל1

ד"ר שלמה מרקל :

"על סקרנות, יצירתיות ומה שביניהן, באסטרטגית מיזוגים ורכישות בחברות רב-לאומיות"

ד"ר שלמה מרקל הוא סגן-נשיא בהנהלת חברת ברודקום העולמית, בכפיפות למדען הראשי ומייסד החברה, ד"ר הנרי סמואלי, מאז 2001. תחת אחריותו נושאי השקעות, מיזוגים, רכישות ומפת הדרכים הטכנולוגית. ד"ר מרקל שרת בחיל-הים במגוון תפקידים כשהאחרון, בדרגת תת-אלוף, כראש מספן-ציוד. הוא בעל תואר ד"ר למדעים מהטכניון בהנדסת חשמל, וחבר בגופים שונים בארץ ובעולם, לרבות בועד-המנהל של הטכניון.

חברת ברודקום (BRCM) היא מובילה עולמית בתכנון, מחקר ופיתוח רכיבים מוליכים-למחצה (סמיקונדקטורס) לתחום התקשורת. לחברה, שנוסדה בארה"ב, אתרי פיתוח בכל רחבי העולם והיצור נעשה ע"י קבלני משנה (FABLESS), בעיקר במזרח הרחוק. ברודקום רכשה בעשור האחרון כ-50 חברות, תשע בישראל, מהן שש ב-18 החודשים האחרונים - בסך הכל כ-500 עובדים בישראל. החברה זכתה בפרסי חדשנות רבים,לרבות לאחרונה בפרס יוקרתי לחדשנות בתכנון הנדסי. מכירות החברה עמדו על מעל 7 מיליארד דולר ועובדים בה כתשעת אלפים עובדים. כ-80% מעובדי ברודקום מהנדסים, ול-15% תואר ד"ר. על רוח החברה אפשר ללמוד מכך שמחזיק המניות העיקרי בחברה, שהוא גם מייסדה ומשרת כמדען הראשי שלה היה פרופסור באוניברסיטת קליפורניה בלוס אנג'לס ומדען במקורו – וברוחו.

בהרצאתו ניסה ד"ר מרקל להפריך את התפיסה הרווחת לפיה ארגון גדול הוא איטי וטיפש, והחדשנות שמורה רק לסטארט-אפים הקטנים. הוא פתח ב"ישור קו" לגבי הגדרות ומושגים הקשורים לחדשנות לתפיסתו: 

הרעיון הבסיסי גורס שיש משהו שעושים אנשים עם המון רעיונות, שנקרא יצירתיות. זה נחמד למי שרוצה להיות בעל המצאות, אך מזה לא עושים ביזנס. יצירתיות מעוררת רעיונות, שיכולים להיות מעשיים או לא ישימים.

סקרנות שונה מיצירתיות: סקרנים רואים משהו קורה ורוצים לדעת למה, מודע, איך קורה, למצוא דרך לעשות דבר שלכאורה אינו אפשרי, או לעשות משהו מוכר אך מכיוון אחר לגמרי.

ליעילות  יש שפע הגדרות, אך ה"שורה התחתונה" היא לעשות משהו יותר מהר וטוב בפחות משאבים. בתחום המעבדים נהוג לדבר על חוק מור, לפיו עצמת המיחשוב מכפילה עצמה כל כשנתיים ובמחיר והספק מופחתים (חוק כלכלי ביסודו) – אך הוא עלול להיות פחות רוונטי בקרוב, או שתמצא דרך חדשה להמשיך בהתפתחות המואצת של המחשבים והתקשורת. ליעילות - מציאת דרך לעשות יותר טוב, יותר יפה ויותר בזול –יש ערך.

חדשנות: בברודקום חדשנות היא תהליך שיוצר ערך ללקוחות, שבסופו יגרום ליותר הכנסות וריווחיות, עם יותר ביצועים ויותר התלהבות של הלקוחות והלקוחות של הלקוחות. באופן אישי, ד"ר מרקל מעדיף לא לבהכרח תמיד מצוא את הדבר החדש לגמרי, אלא לקחת משהו קיים עם אדפטציה למקום אחר או השלכה למשהו אחר. ילדים הם מעולים בלעשות זאת, ואנחנו "הורגים" את החוש הזה אצלם. בברודקום, תהליך כזה מביא למשל לחיבורים והשלכות של עולם הוידאו והדחיסות לטלפון הסלולרי, אל לטלווזיה.

מיזוגים ורכישות בברודקום

לברודקום יש שם של חברה אגרסיבית, אך אחרי מעל 50 רכישות ניתן לומר שהאגרסיביות נובעת אך ורק מחדשנות. החברה קבעה רכישות כאסטרטגיה על מנת לגדול, להתפתח ולהצליח.

כיצד מחליטים את מי ובאילו תחומים לרכוש? ד"ר מרקל  נהנה לבחון את מפת הדרכים של העולם העתידי בטווח של עד חצי עשור, ולהשוותה למפה הטכנולוגית הקיימת בברודקום. ההחלטות מקבלות בהתאם לפערים במפות: האם נכנסים לתחום חדש או לא; האם דרך השקעה בפיתוח או ע"י קניה; אם קניה- באיזה שלב? האם לרכוש מייד או קודם להשקיע בחברה ורק אחרי שמתבהרת התמונה הטכנולוגית להחליט על רכישתה; מהי התמורה החליפית- עד כמה אני מוכן להשקיע על מנת שהמתחרה שלי לא יציע את הפתרון ללקוחות. בראייתו, גישתו של פורטר, לפתח ולשפר את היתרון היחסי עלפני ה"מרוץ" לסגור את פערי החסרון היחסי, נכונה.

באופן כללי, כמחצית מפעילות המו"פ בברודקום היא פנימית והאחרת מגיעה ע"י רכש חיצוני. לחברה לא הייתה בעיה שמהנדסים יצאו לפתח רעיונות משלהם בחוץ על חשבונם, ויקנו מחדש ע"י ברודקום מספר שנים אח"כ. במקביל, מדיניות הרכישות מחייבת את המהנדסים בחברה גם להיות יצירתיים ולהתחרות באפשרויות שבחוץ.

אינטגרציה כמפתח להצלחה

תהליך הרכישה יכול להתחלק לשלושה חלקים:

1.      חיפוש וגישוש "חופשי": ד"ר מרקל מעיד כי הוא נהנה מאוד משלב זה, אז יש פתיחות לכל "שטות" – אולי דווקא ממנה יצא דבר מענין. חלק זה מהווה כ-30% מהתהליך. למצוא את הדבר הנכון ולבור את הבר מהמוץ הוא תהליך חשוב. בשלב הזה, במקרים הנבחרים מתקיימת הבדיקה להתאמה בין החברות והאנשים בהיבטים הטכנולוגיים והכלכליים.

2.      דיונים ומו"מ לחתימת הסכמי הרכישה - החלק ה"טריוויאלי" הכרוך בבדיקות נאותות, חשבונאות, משפטי וכדומה שגוזל  עד 20% מהתהליך וראוי לסיימו במהירות הנחוצה.

3.      "היום שאחרי" – ללמוד לעבוד ביחד, עוד לפני ביצוע הרכישה עצמה. זהו המרכיב הקריטי המהווה 50% מהצלחת התהליך כולו: לפיכך, על מנת שתהליך מיזוג ורכישה יצליח, חשוב ביותר מלכתחילה לחשוב כיצד יעשה השילוב לתוך ברודקום, ואילו סינרגיות יוכלו לצאת בסופו של יום. בתפיסת החברה המרכיבים החשובים ביותר בחברות הנרכשות הם האנשים ויכולותיהם ההנדסיות והאנושיות להמשיך, לפתח וליצור במסגרת של ברודקום. לכך מתווספת הטכנולוגיה וביצועי החברה.

הדבר הכי חשוב בתהליך בראייתו, אם כן, הוא האינטגרציה. אין דילמה מה האסטרטגיה הנכונה, ולא שומרים חברות בפני עצמן (לבד ממקרים ספורים כמו חברה בתחום הבטחון לה חוזים מיוחדים עם הממשל האמריקאי). האינטראנט של ברודקום אחיד בכל מקום, והגישה ההנדסית והפעילות משותפות לכולם – המשותף היא התרבות של ברודקום, הזהה בשלל האתרים בהם מועסקים עובדי החברה.

מיזוג תרבויות

מיזוגים ורכישות הם תהליך כואב ומסובך שכולם חוששים ממנו, בעיקר הצד הנקנה שהוא בדרך-כלל קטן יותר ועומד פוטנציאלית בראיתו להתנגש עם תרבות אחרת. ברודקום מכירה בערך התרבות שהביאה ליצירתיות זו, ולא מנסה לכפות תרבות אחידה על החברות הנרכשות, אלא מנסה לשמר את תרבות הסטארט-אפ ורוחה. זו אחת הסיבות שאתרי החברה נותרים קטנים ומבוזרים (רק בישראל יש יותר משמונה אתרים), כך שהאוירה נשארת והעובדים לא "נאבדים" בחברה גדולה. אחת העדויות להצלחת המיזוגים היא העובדה שלאחר הרבה רכישות והרבה שנים, שיעור שימור העובדים בכלל ומהמייסדים בפרט מהחברות שנרכשו הוא גבוה ביותר. זהו נתון מענין שהמייסדים, שהם עשירים מאוד, עם תג הצלחה ולא צריכים לעבוד – עדיין עובדים בחברה, ויש להם דרייב גם בחברה המאוחדת. הדרך של ברודקום לשמר את הרוח הרעננה של הסטרט-אפים היא להביאה לחברה ולשתף מהדברים הטובים החדשים, לעודד חדשנות ויצירתיות, משולבים בסקרנות וביעילות. לא לחינם יש הרואים בברודקום סטרט-אפים בגוף של ענק.

ניהול חברה גלובלית

המבנה הארגוני בברודקום שטוח וחסר בירוקרטיה, מה שמונע את ריחוק ההנהלה מהעובדים שקיים בחברות גדולות רבות, בהן יש אתר Headquarters מרכזי. החברה היא גלובלית ("השעה תמיד שלוש אצל מישהו") והחלוקה היא לפי תחום הנדסי, ולא בצורה גיאוגרפית (למעט  גוף המכירות), כך שצוותים רבים פזורים על פני יבשות שונות. כל אחד מהאתרים בישראל, לדוגמא, מחובר למנהל אחר המתאים ברמה העולמית, ולא לחברה אחר הממוקמת בארץ או בחו"ל. כתוצאה, יש גיוון תרבותי גדול וכל אחד מביא את הזוית שלו, כשעידוד החדשנות נעשה ע"י שימור ההטרוגניות הלאומית, בעוד כל אחד נשאר במקומו והעבודה באמצעות שימוש באמצעי התקשורת והמחשוב, שהם מפותחים ביותר בחברה.

איך מיצרים מנגנון שמשמר ומיצר חדשנות:

לברודקום יש שלוש חטיבות: Broadband communications; Mobile & Wireless; Network infrastructure. כל חטיבה פועלת בנישה שלה, ולכל אחת לקוחות אחרים, בד"כ ספקיות של חברות התקשורת הגדולות. על מנת לנצל את היכולות והידע בחטיבות הנפרדות, הקימו בברודקום גם גוף מרכזי משותף על (הכולל מחלקת הנדסה מרכזית ומשרד מדען החברה בו פועלים מדעני שלוש החטיבות). גופים אילו מסתכלים על המטריצה הגדולה, מה מענין את הלקוחות של הלקוחות ומה הם היו רוצים – למשל חברות תקשורת כמו אורנג', היא לקוחה של לקוחותיה של ברודקום. מסתכלים מה הדברים שהלקוחות יצטרכו, ומה האלמנטים הנדרשים מהצד ההנדסי בעקבות זאת. המחלקה נותן מענה לבעית ההתנגשות המתמדת בין השוטף לעתיד, בין בנין הכוח ושימור הכוח. לדעת ד"ר מרקל המענה לבעיה זו יכול להנתן אך ורק מההנהלה הבכירה – ובברודקום גם באמצעות משרד המדען הראשי.

הטבע האנושי נוטה להסתכל על מה שיש. על כן ראוי להסתכל על הדברים מכיוונים שונים, לנצל טכנולוגיות שפותחו למוצר אחד עבור מוצר מתחום אחר לגמרי. כשלוקחים את הקצה שאינו המיידי, ומסתכלים מה הוא רוצה ומוצאים את הדברים המשותפים, יש סיכוי ליצירת אינטראקציה: אם פה משתמשים במרכיב מסויים, למה לא להשתמש בו גם שם לצורך אחר.

דוגמאות: מנכ"ל חברה גדולה העלה צורך במעבד גרפי חזק במיוחד ובהספקים נמוכים לסלולר. לא היו יכולות קרובות לכך, אך נבדק ונמצאו חמש חברות סטארט-אפ עם טכנולוגיות רלוונטיות. חברה אחת הציעה מעבד עם ביצועים פנטסטיים, אך יקר. חזרו למנכ"ל עם ההצעות, והוא השיב כי המעבד המתקדם מתאים לצרכיהם ולכן המחיר אינו חשוב. בעקבות זאת נרכשה החברה והטכנולוגיה, כולל עשרות מהנדסיה, ונעשתה השקעה באינטגרציה של המוצר לסל. אולם, כשבאו עם המוצר המוגמר, המנכ"ל אמר שהוא מצטער, אבל הטכנולוגיה הקדימה את זמנה והם אינם מעונינים. מה עושים?

באותו זמן עלתה דרישה מלקוח אסטרטגי אחר למעבד לאודיו בלבד בהספק נמוך כדי שיוכל להיות נייד. גם לכך לא היה מענה מיידי - אך שאלו את הלקוח – בעצם, למה רק אודיו? אם ההספק יהיה נמוך – אולי תרצו גם וידאו? בתשובה ניתן להשתמש היום במוצרים רבים בשוק.

דוגמא נוספת: חברה המתמחה ברכיבים לתקשורת אטרנט. ישבו וחשבו מה מאפיין את המוצר וכיצד מגדילים את סל הלקוחות. מישהו "זרק" שליצרני הרכב המשקל מהווה בעיה קשה, וחלק גדול מהמשקל נובע מהכבלים והחוטים. התוצאה: בקרוב יכנס אטרנט לכל המכוניות המתקדמות. גם יחסוך משקל, גם הספק וגם יאפשר קישוריות...

גם שגיאה היא סוג של חדשנות

מנהלת בכירה אמרה פעם שהחדשנות המשמעותית ביותר בעיניה היא זו הנובעת משגיאות.

לדברי ד"ר מרקל, חשוב מאוד להיות סובלני לשגיאות (שאינן מכוונות, כמובן). השאיפה היא להצליח,  אבל אם טועים - אפשר ללמוד ולהרוויח, וגם זה סוג של R&D. חשוב לשדר רוח כזו בחברה ולעודדה, המאפשרת לאנשים לא לפחד, להעיז לנסות ולפול.

בשלב הזה עלו שאלות מצד המשתתפים:

יעקב מלינוביץ', מנהל פיתוח ב- Camtek : כיצד מאזנים בין השוטף והטווח הרחוק?

ת: יש חטיבות העוסקות בפיתוח השוטף (הטקטי) וישנו המדען הראשי של החברה (שהוא כאמור גם המייסד ובעל מניות מרכזי) ואנשיו במשרד המדען הראשי ש"מציקים" לחטיבות בנושאי הטווח הרחוק (האסטרטגי).

נעם שרון, מנכ"ל HP Software: בקנה מידה עולמי ברודקום היא חברה בינונית-קטנה, ובעתיד תצטרך לגדול במספרים הפיננסיים. האם מודל הרכישות שהוצג הוא סקיילאבילי, האם יעבוד גם ב-80,000 עובדים?

ת: ברודקום מאוד פרושה בסל המוצרים, אך מאוד מפוקסת במודל העסקי: אינטגרציה ע"ג סיליקון במודל FABLESS ולכן הסקיילביליות קיימת. באופן כללי, השוק הולך לקונסולידציה מאוד חזקה, ושחקנים שלא ידעו לאפשר אינטגרציה מאוד חזקה ויעילה תוך שילוב מגוון של IP בסיליקון יחיד, לא יהיו. מספר העובדים איננו פרמטר להחלטה, איכות או גודל – אלא תוצאה של הנחוץ על מנת לעמוד במודל כלכלי עסקי כזה או אחר.

יהושע לוינברג, ממיסדי גילת ואחראי על אסטרטגיית M&A בחברה: בארץ 4 מ-5 רכישות הן ע"י חברות חיצוניות. מדוע, והאם זה טוב לדעתך?

ת: לדעת ד"ר מרקל, רכש ע"י חברות אמריקאיות הוא תופעה חיובית למשק הישראלי, משום שאם החברות לא היו נקנות, אולי היו נסגרות והקניה מיצרת הרבה מקומות עבודה באופן ישיר וכן גם מסביב באופן עקיף (יש מחקר מוכר על מספר מקומות העבודה שמייצר עובד היי-טק), תשלום מסים ברכישה ובשוטף ועוד. רכש כזה הוא טוב בתנאי שהתנאים מסביב יהיו טובים, למשל שקל לא חזק מידי, אחרת לא תהיה כדאיות כלכלית, הפחתה בביורוקרטיה ועידוד השקעות כמו במדינות שונות בעולם. הבט חיובי נוסף הוא העובדה שבגלל מבנה החברה אי אפשר ביום אחד לקום ולסגור חברה. במקרה של חברות נוסח ברודקום, שהרכישות הן על מנת לייצר ערך על ידי קבוצות עובדים טובות, שממשיכות ופועלות להמשך הפיתוח וקידום המוצרים, מרכזים אילו ממשיכים להתקיים ואף גדלים לטובת כלל הגורמים והמשק.

באופן כללי, לישראל אין הרבה יתרונות: לא גיאוגרפית ולא עסקית. היתרון הגדול הוא ביצירתיות, באופי הנועז ובנכונות לקחת סיכונים. לכן כדאי ללכת על מה שפורטר לימד – לחזק את מה שטובים בו, החלק של היצירתיות. לדעת ד"ר מרקל הטיעון כי רכישות ע"י חברות זרות אינן טובות "כי לא בשליטה ישראלית" אינה רלוונטים, משום שגם החברות הישראליות – בעלי המניות שלהן ברובם לא בהכרח ישראלים, ועסקאות אחרונות כמו צורן-CSR מאששות זאת , ולהפך.
 
 ---
תקציר ההרצאה נכתב ע"י יערה בן נחום.



Giora Shalgi19/12/2011 08:43:40

שלמה שלום

הייתה הרצאה מצוינת במובן שנתנה דוגמה טובה לאסטרטגיית מיזוגים ורכישות הממנפת את השונות התרבותית, תוך שמירת מכנה משותף של ערכי בסיס.

יכול להעיד שלמרות חוסר הניסיון המוחלט של רפאל במיזוגים ורכישות, נפל בחלקה לעשות את הרכישה הראשונה של חברת "דינמיט – נובל" הגרמנית (חברה בת 100 שנה שהבעלים שלה החליטו לצאת מהשוק הביטחוני).  בתפיסת עולם דומה לזו שהצגת, הקפדנו לכבד ולשמר את המסורת שהחברה הביאה איתה והתוצאה שהמהנדס הראשי של החברה (שהיה הנכס המרכזי שלה) שעמד לפני פרישה לגמלאות, הסכים להישאר עוד שנתיים משום שאהב אותנו (המילים שלו)

מכאן אעבור לדברים שאינני מסכים עם מה שהבנתי מדבריך...

הטענה שאנחנו לא יודעים לנהל וטובים ביזמות בלבד, נותנת תירוץ טוב למיעוט שנפל בחלקו לשבת בקדמת הרכבת, מבלי להתבונן לאחור, על הקרונות שהותיר מאחור.

הסיפור המכונן של רפאל המיוצג בתרשים המצורף מראה שניתן גם אחרת
 

כמות המוחות היצירתיים שהיו ברפאל ב 1988 דומה לזו הקיימת היום.

עלפי המודל שלך, נכון היה (היפותטית)  "למכור את השכל שלנו למי שיודעים לנהל ולשווק" במקום לשאוף לבנות תעשיית מופת
 
 

בברכה,

גיורא שלגי


 
 
 
מרכז הידע לחדשנות 
בניין בלומפילד חדר 319  | הפקולטה להנדסת תעשיה וניהול | הטכניון, חיפה
04-8293397 | innovation@technion.ac.il | 04-8294399
© 2014, כל הזכויות שמורות למרכז הידע לחדשנות.  תנאי שימוש הצהרת נגישות